税理士法人
TAPブログ

『現実を視よ』　柳井 正　PHP出版社

ユニクロの創業者-柳井正さんが日本を愛しているからこそ、現在の危機感を一人でも多くの日本人に伝えるために著した一冊。

・日本も成長しなければ即死する。
ゴールドラッシュのアジアに取り残され稼ぐことを忘れて、国を閉ざす日本。
日本のパブルが弾けて以降の20年間、中国をはじめとするアジア諸国は、物凄い勢いで経済成長を遂げ、ところが日本だけがまったく成長していない。
これは政治の責任も大きく、無駄の是正はなさず、非効率的な組織が温存され、Google・AppleのよくなIT産業を興す努力もしてきてない。

・社員にもベンチャースピリットを
ファーストリテーリングの第一の経営理念は「顧客の要望に応え、顧客を創造する経営」である。
とかく元気がないと評される日本企業、それは戦後の安定の中で経営者がサラリーマン化してしまったことに関係がある。
企業は立ち止まっていたら、一瞬で時代から取り残され衰弱してしまう。生き残るためには社員一人ひとりがベンチャースピリットを持たなければならない。

・志と考え方
若い頃から寝る前に自分の考え（仕事を通じて、どういう人物になり、この世にどのようなことを実現したいか）をノートにまとめてきた。
志＝一つのことに一所懸命になって、死ぬ気で頑張ることでしか、人は成長できない。
私なりの普遍的な考え方「起こっていることは全て正しい（全てを躊躇なく受け入れる。世間は正しいと常に思え）」「売れる商品は世界中どこでも同じ（いい商品は買った人が自分で使い方を考えてくれる）」

・2030年、私が夢見る理想の日本
経営の常識を行政に導入せよ、IT化を促進せよ、コンピュータで処理できることを、わざわざ高い人件費を払って人間にやらせる必要はない。
行政組織の効率化のために企業様会計と同じB/SとP/Lを導入し赤字を認めない。
2030年、私が夢見る理想の日本では、稼いだ富は日本のために使われるのはもちろん、世界の企業と個人がさらなる成長を遂げられる事業に再投資される。日本には世界中から優秀な人材が集まり、日本人と一緒になって仕事をしている。

ここ数年、北海道-中小企業経営者の平均年齢は60歳を超えています。
ということは、今後そういった企業の経営者（社長）が事業を辞めていくことも予想され、「働く場」が無くなり、一般消費者も含めた「お客様」も困ってしまいます。
したがって、経営者に最も近い存在の会計事務所が事業が続いていくためのお手伝いをすることが、地域のため、働く人やお客様のためになるのです。

税理士法人TAPも日々こういった経営者さんの事業承継についての毎週のようにご相談を頂きます。
「従業員に社長をやってもらい会社も渡したいのだがどうすればよいのだろう？」
「息子に会社を引き継ぎたいのだが相続税がたくさん掛かりそうで困っている。」
「自分も80歳を超えて会社を引き継ぎたいが、社内に人がいないので、外部で探してほしい。」
などなど。

こちらは中小企業庁のHPにある事業承継マニュアルから転用した「事業承継の５つのステップ」ですが、
事業承継には様々な課題があり手続きも必要になってきます。

良いお仕事が世の中から消えてしまわないよう、税務や会計と共に他の知識も身に付けながら、事業承継の支援業務を行っていければと思います。

『医者が教えるサウナの教科書』　加藤 容崇　ダイヤモンド社

慶應医学部で日本サウナ学会代表理事加藤意思の著書でサウナ好きという事もあり読んでみました。

ビジネスエリートにはサウナ好きが多い。サウナが好きだから、仕事ができる。
約1年間で延べ300回以上サウナに入り、被験者を集め、データをとり、海外論文を読みあさった所、
サウナに入ると「集中力がアップ」「アイデア発想しやすくなる」「うつ病予防」などビジネスパーソンとして上昇していくための健康メリットが期待できることがわかった。

サウナでしか得られない一番の効果は「脳疲労が取れること」。
サウナに入ると強制的に思考を停止させ脳疲労を取り、脳をスッキリさせて集中のスイッチに切り替わらせることができます。
また、α波が正常化されて「決断力集中力がアップ」することや、自律神経が鍛えられて「メンタルが安定する」ことも効果にあげられます。
実験の結果、サウナに入った日は入らなかった日に比べて、平均1.5倍の「深い睡眠」がとれていること、短時間の睡眠で十分とわかった。

サウナで最強効果を出すためには「サウナ→水風呂→外気浴」を3～4セットが基本です。
サウナも水風呂も体を極限状態に持っていくことでととのう（リラックスしていても眠気なく意識が晴れ五感も鋭敏な状態）ので、特に水風呂から外気浴を速やかに移動することが大切です。

時間の目安としては、サウナは脈数がジョギングの時のように平常時の2倍になり背中の真ん中が温かくなったら、水風呂は脈が平常になり気道がスース―する1分ほど、外気浴は5～10分で足の末端が少し冷たくなったらと考える。

「知恵袋」（ちえぶくろ）というのは、仲間の中で知恵がある人のことを意味します。
税理士法人TAPのお客様は私たちに対して、お客様にとっての知恵袋であってほしいと考えているように感じます。
その袋の中には知恵がたくさん入っていて、それを開ければ役に立つ知恵を提供してくれる、という物です。

では「知恵」（ちえ）とはどんなものでしょうか。
それは、物事の筋道がわかり、うまく処理して行ける能力のことです。

税理士法人（会計事務所）は税金や会計のプロフェッショナルですが、その内容を筋道だててお客様にご理解いただくことが大切です。（①説明力）
そしてプロフェッショナルのための税金や会計の土台としての知識を身につけることも大切です。（②知識力）

製販の「販」として、知恵袋の袋として活躍していくには、この2つの力①説明力と②知識力を磨いていくことが必要です。

『見える化-強い企業をつくる「見える」仕組み』　遠藤功　東洋経済新聞社

2005年発刊。ビジネス本で15万分も売れているベストセラー、見える化原点の1冊ということで購入して読んでみました。

・大手化学メーカーE社における「ヒヤリハットの見える化」
工場において事故の芽となるヒヤリハットを自主的に申告し、全員で共有する運動を定着させた。
それまで多数のヒヤリハットが現場で認識されていたが、組織としてそれを明らかにせず、属人的に処理されていた。
そこでE社ではまず「ヒヤリハット」という後ろ向きな言葉を使わず、名称を「安全予防提案」という前向きに変え、
シンプルな記入項目としてシグナル発信を重視して、提案の数を表彰することにしたところ、以前には年間で数十件しか
上がらなかった報告が年間五百件以上となり、組織として共有され自主的に勉強会も定期的に行われるようになり、
ベテランの持つノウハウやコツが伝承されるようになった。

・トヨタにおける「標準作業の見える化」
トヨタの生産現場の標準作業は3つ「①タクトタイム：一個を何分何秒でつくらなくてはならないという標準時間」「②作業順序：モノを作る作業手順とカンやコツ」「③標準手持ち：作業を行ううえで必要かつ最小限の部品」の要素を中心に厳格に作業そのものを規定し「見える化」している。
標準作業所は、例えば「この作業は右手で行う」など細かく明文化されているが、どうしても左手を使わなくてもいけないケースが出てきたときは「こういうケースには左手を使用する」と標準作業書を進化・改善させていく。
トヨタの生産現場に置いてある標準作業書が真新しいものは、絶えず改善しており、品質も高い現場と言われる。

・本当の勝負は「見えたあと」
「見える化」の主目的は問題解決であり、見えるようになっても、それをそのまま放置していたのでは意味がない。
問題を抱えている人に対する指導やコーチングを行うーそういった具体的なアクションに結び付けなければならない。
掲示板（ボード）を作ったり、ナレッジのデータベースを作ることは、あくまで手段であって目的ではない。
さまざまなものが「見える」ようになったあと、人間の意識や行動の様式がどう変わったのかーそれを常にフォローする必要がある。

・「見える化」を「犯人探し」にしないために
重要なのは「見える化」と人の評価を直結させてはならないことで、見える化は「人をつくる」ためのものであって、「人を評価する」ためのものではない。
トヨタや花王といった現場力の強い企業に共通するのは、「人にやさしく、業務に厳しく」という考え方である。
ミスがあれば徹底した指導を行い、再発を防止する。
「見える化」の途上では多少ギスギスすることもあるかもしれないが、人間に失敗はつきもので、失敗から学習して成長するので、それは寛容性と人に対する信頼からもたらされる。

『マンガでやさしくわかる 学習する組織』　小田理一郎　日本能率協会マネジメントセンター

1990年に出版されたピーター・センゲの『学習する組織』の内容をマンガで分かりやすく解説している良書。

学習する組織（誰かに言われて動くのではなく、自分で考えて動く組織）になるためには3本の柱が必要。

目標を決めて「やる」と決めたことでも、日々の業務や会議に追われ、できていないことはないか。
組織において、実施に必要な資源投下や能力開発を行わないまま、現場任せになっていないか。
現実の複雑性と私たちの認識（メンタル・モデル）にズレがあって学習ができない。
組織という複雑なシステムでは、行動をとっても現実の状況が変化するまでに時間を要するため、
時として一時的な状況の悪化を招くこともあるため、変化に必要な道筋を理解して、
しかるべき忍耐と寛容さを持つことが必要となる。

まず、「システム思考」により、東洋医学的な対処として、症状や病巣だけでなく、
病巣を生み出したり、悪化させる、周辺にあるさまざまな要因の関係にも目を向け、
全体に対処する考え方。

この氷山モデルから、起こった「できごと」は全体の一部でしかないことを理解し、
隠されている多くのことを「なぜ」を繰り返して全体構造を明らかにしていく。

次に、共創的なコミュニケーションを進めるために「推論のはしご」に留意する。

組織メンバーがどのように推論のはしごを登って行っているのか、
お互いに尋ねあったり、丁寧に説明していくことで誤解を少なくできるわけです。

最後に、志を育成する力を育むこと。
そのために共有ビジョンを構築する。
社員それぞれが個人ビジョンをつくることを奨励する。
→個人ビジョンを共有し、互いに耳を傾ける。
→個人ビジョンをつないで共有ビジョンをつくる
→リーダー自ら参画し、現実に正直でいる。
→社員に選択の自由を与える。
→共有ビジョンの普及を図る。

私たちの事務所では「製販分離（せいはんぶんり）」というものを進めております。

会計事務所によっては会計等業務をお客様一件ごとに、一人の担当者が全て行うという方法を取っていることも多いです。
例えば、一人の担当者が、お客様にアポをとり、資料を取りに行き、持ち帰って整理して、製造としての入力業務を行い、不明点はお客様にお聞きし、担当者が自分でチェックをして、自分で印刷をして、お客様へのお渡しや説明も自分一人で行うという流れです。
（これとは他に、給与計算・年末調整・償却資産申告・所得税確定申告・決算・銀行対応・税務調査対応・なども一人で行うことにもなります。）

しかし、このような担当者一人がすべての業務を行うと、一人の人に凄く負担が掛かり、その担当者が動けないと事務所としての業務が遅れます。業務がブラックボックス化されるため、事務所内での助け合いもできません。製造業務に忙殺されることでお客様への助言業務などの付加価値業務も行いにくくなります。

そうならないように「製販分離」を出来る限り推進しようとしております。
製販分離とは、会計事務所業務を見える化・分業化して、会計税務資料の作成業務(製造)の負担を減らして円滑化・迅速化し、付加価値業務(販売)を提供しやすい体制にすることです。
これによりいくつかのメリットがあります。
・分業化されることで、手の空いている人が業務を進めることで事務所として迅速に業務を進め、一人ひとりの負担が軽減されます。
・業務がブラックボックスされず見える化が進み、誰でも作成業務やチェック、時にはお客様対応もできるようになります。
・お互いの業務のチェックをしやすくなり、業務品質が上がります。
・病気や退職などで一人が抜けたとしても、すぐに対応することができます。

まだまだ製販分離を実施できていない業務もありますが、今後もお互いに助け合える業務体制を作っていきたいと思います。