税理士法人
TAPブログ

『ハーバード、スタンフォード、オックスフォード… 科学的に証明された すごい習慣大百科 人生が変わるテクニック112個集めました』

大きな目標を達成するのも、全ては小さな習慣の積み重ねです。こちらの書籍は「もっとラクに、もっと自然に、習慣化できる方法」を紹介しております。

・まず動く
身体が先。脳が後。やりたくないという気持ちが働きそうになったら、まず小さくてもいいから動くこと。まずやってみて、少しだけ我慢して続けると、やる気のエンジンはどんどん調子を上げていきます。

・先延ばしグセをなくす
すぐに得られる喜びや報酬があること、ほかの行動の選択肢を減らすこと、失敗への不安をとり除くこと

・ツァイガルニク効果
実はあえて未完にして次回すぐやれるようにすることで作業がはかどる。

・30分以内の昼寝をする
NASAの研究⇒26分の仮眠をとることで、パフォーマンスが睡眠前より34パーセント向上する。

・音楽を聴きながら作業する
カリフォルニア大学、ビコッカ大学によりモーツァルト効果が証明され、1998年には東京印刷が24時間モーツァルトの音楽を流すことで損失減少、売上増大、導入後1年で、印刷ミスが前年より1/7に激減。

・ワンクッションを置いて判断する
人間は損失が頭をよぎると、リスクをとってまでイチかバチかにかけやすい。あえて英語に置き換えてみるなど、客観的な判断ができるようにする。

・背筋を伸ばす
私たちの姿勢とメンタルヘルスには、意外にも大きな関係があります。背筋を伸ばし、胸を張るような姿勢をすると、テストステロンが増加して、ストレスホルモンと呼ばれるコルチゾールが低下して勇気が出てくる。

・不安を書き出す
ノースカロライナ州立大学の研究によると新入生に大学に来た気持ちや感想を書き出してもらったところ、メンタル部分の改善だけでなく、ワーキングメモリ（前頭葉の働き）の大幅な改善が見られた。

・自分で決定する
自己決定は所得や学歴より幸福度を上げる。自分で決めたと思う事で努力できる。

所内研修関係でいつもお世話になっている社会保険労務士先生から頂いた書籍です。

「財務脳を戦略的に活用して未来を考えよう」という考え方は、伸びていく会社にとって必須です。

●収益力診断の要　＝　限界利益率
需要＞供給が時代の中心軸として推移してきた20世紀後半型の社会では、薄利多売型のビジネスモデルが有効でした。ところが、需要＜供給が浸透していく21世紀前半型の社会においては、個別・付加価値重視型ビジネスモデルへ変化させなければならない企業が増えています。
そのため収益性の診断は財務分析の基本と言っても過言ではなく、同じものを同じように提供していると付加価値がドンドン減少し、量は増えても利益は一向に生じない現象が生まれてきました。そのような中で、中小企業にとって重要な比率は限界利益率（売上高―変動費を売上高で割ったもの）です。
限界利益とは、企業が存在することによって社会に生み出すことのできた製品・商品・サービスの価値であり、最も企業の存在意義に近い利益です。したがって、限界利益率をどのように高められるかが商品サービス戦略であり、企業戦略にもつながってくるのです。

●一単位当たりの固定費削減
社会が構造改革を求めている時代に企業経営を維持し発展させるためには、重心の低い仕組み（固定費ラインの低さ）が要求されてきます。固定費の多くはイニシャルコストの大きさに比例し、箱を大きくするための大型投資に伴う減価償却・支払利息・維持管理費・保険料など、それに伴う人件費、これら長期的な展望をもって投資計画を組む必要が出てきます。
例えば人件費。作業方法の改善や見直しにより労働効率を高めてスタッフが働きやすい仕組みに変えていく。経営とは、人間が行うものですから、士気の低下につながっては何の意味もないからです。もちろん、①効果的な教育や研修、②給与体系の改善、③間接部門の合理化、④AI化、自動化、省力化による少人数スタッフの構成、⑤人材の計画的採用や⑥適材適所の配置など、戦略的な捉え方が必要になります。

●サービス別及び得意先別　分析法
業界発想から業態発想に変化させなければモノ・サービスが売りづらくなったと言われだして25年が経過しました。最大の理由は95年に生産年齢人口が8716万円でピークアウトしたからです。これにより自分に合ったサービスを求め「より個性的」が重視され、時代環境を考慮して「よりハンドメイド」「より身近に」「より環境に優しい」といった要求が強くなりだしてきました。「どんなサービスや商品」ではなく、「どんな時に利用されるどんな内容のもの」を「誰に」といった切り口が重視されてきました。

●借入金の分析指標（資金調達能力の検証）
企業経営でも最も大切なことは、何事も極端にならないように気を付ける＝バランスをとることが、安定した成長を支える基盤です。例えば、無借金経営を目標にして経営改善を図っていくのも1つの指針ですが、無借金経営は企業経営の目的になりえず、そこに固執しすぎると成長のチャンスを逃したり、ピンチから脱しきれないケースが生じます。
借入金月商倍率と債務償還年数の短さが資金調達能力の分析に役立つでしょう。

『プロフェッショナルマネジャー』ハロルド・ジェニーン　プレジデント社

ハロルド・ジェニーン（1910年 – 1997年）さんはアメリカの伝説的な経営者で、複合企業（コングロマリット）であるITT（国際電話電信会社）を世界的企業へと育て上げた人物であり、ビジネス界では「経営の神様」「M&Aの魔術師」と称され、こちらはその方の代表的な著書です。

１　三行の経営論　①本を読む時は、はじめから終わりへと読む。②ビジネスの経営はそれとは逆だ。③終わりからはじめて、そこへ到達するためになさねばならぬあらゆることを実行するのだ。

２　どの会社にも二つの組織がある。そのひとつは組織図にい書きあらわすことができる公式のもの、そしてもうひとつは、会社に所属する男女の、日常の、血のかよった関係である。

３　ビジネスはもちろん、他のどんなものでもセオリーなんかで経営できるものではない。「既成の枠組みや理論に頼らず、事実に基づき、目標から逆算して自らの責任でやり遂げる」

トップの役割：最高経営者の第一の役割は、いわば経営チームのクォーターバックとして、ゴールポストはどこにあるか、そしてそこへ到達するにはどうするのが最善かをチームの全員に示し、しかるに率先してそのプレーへとチームを導くことだ。

良いセールスマン：何よりもまず、良い人間でなくてはならない。それは顧客の信頼を勝ち取るに足る人間性そのものである。肉体も頭脳も精神も清潔（クリーン）そのものでなくてはならない。正直で率直でなくてはならない。

マネジメントとは：経営を成功させるには会社の福利に影響するあらゆる状況に関する事実を完全に把握することだ。上と下からの要求のバランスをとり、両方の側を公平に満足させなければならない。いわゆる企業において、自由な情報の流れが必須とされる理由はそこにある。組織図に含まれるすべての人びとを、共同一致して機能させ、何よりも肝要な、緊密な人間関係によって結束させたときに、初めて真の経営は始まる。面と向かって話し合うことで、人の表情を見、声を聞き、ボディランゲージを読み取ることが、おこなおうとしている決定に差異をもたらす。

月次ゼネラルマネージャー会議：われわれは一堂に会して月次営業報告を順々に吟味した。本社スタッフは全員、検討されるすべての月次報告書にあらかじめ目を通していた。会議の出席者はだれでもそれらの報告書の内容に関係のあることなら何でも言い、質問し、提案してかまわない。問題があると、たくさんの人間の頭脳が集中的に動員され、いつでも困っている仲間を助けようと身構えていた。反復して起こる問題の共通点を見きわめ、時を追ってわれわれの解決法は洗練の度を高めていった。

チーム経営：われわれはしゃべり、議論し、問題を解決し、新しいアイデアにたどり着いた。肝心なのは誰もが発言することを恐れないことだった。そこには新しい事実、新しい発明、新しい選択を発見する事への熱意があった。われわれは互いに学び合い、助け合い、ひとつのチームとして働くために集合しているのであり、あらゆるビジネスの問題を競争相手の連中よりうまく解決する能力に誇りを持っていた。ITTはきわめて現実に即したやり方で、ひとつのチームとして組織図に無い人間的な生きた関係の中で、行動した。

リーダーシップ：リーダーシップは伝授することはできない。それは各自がみずから学ぶものだ。経営は人間相手の仕事である。共同の目的を遂げるために他の人びとをチームとして結束させ、自分のリードにしたがうように仕向ける能力である。だれもそれを一人でやることはできない。われわれは見つかる限り最優秀の人材の雇い入れにかかるべきである。われわれが欲しかったのは、熱意があり、物事を達成し、自分の人生をなにものかしめたいと欲求し、自分が求めるもののためには苦労することを恐れない有能で経験を積んだ人物だった。業界の平均より10%高い基本給を払い、気前のいい年末ボーナスと至当な昇給によって補った。エグゼクティブたちに、年齢にも過去の経験にも関係なく、彼らが求めかつ扱うことができる限り大きな責任を授け、それによって彼らは成長した。ITTは刺激に富む働き場所となった。人びとに前進と上昇への熱意を起こさせる最高経営者の態度は、その会社の成功の80%～90%の貢献度があると私は確信する。

会社の労働環境：企業の成否の最も重要な要素となるのは会社の労働環境である。環境管理は最高経営者の手中にある。楽しい繁栄の雰囲気をつくるのに最も重要な要素は、経営組織の上下を通じて、開放的で自由で率直なコミュニケーションを定着させることである。人びとは私（ジェニーン）でも、他のだれにでも反対することができた。批判をしてもだれもその結果として迫害されることはなかった。批判を歓迎しようと私も努力した。私は相手の言うことを聞き、見解を交換した。ほとんどいつでも、新しい事実や新しい考えが湧いて出て、両者の応酬からどちらにも思いがけない、より良い進路が現れた。われわれ全員はひとつの目標に向かって力漕している、同じ救命艇の乗り合い仲間なのだった。

解雇：いかなるマネジメントにおいても重要なポイントは、社内戦略というものは抑止しないと会社の「士気」と「前進力」を損なう不公正な自己権力拡大の一形態であるがゆえに、絶対に許すべきではないという事だ。だれが、いつ、どんなふうに、解雇されるかは、会社とそのマネジメントとリーダーシップの性格の核心につながる問題である。組織に貢献していない人間、怠惰、働きたがらない、自分のなすべき仕事をしない、他の全員の努力を妨害している人間を取り除くのは、明らかにリーダーの責任である。勤勉で生産的な他の人びとのすべての敬意を勝ち取るのだ。この意味で、人を解雇することもまた、マネジメントの建設的な役割のひとだといえ、それは会社の空気を浄化し、環境を改善する。

BeGentle：良いリーダーのやることは紳士的でなくてはならない。誰もが弱いリーダーについていきたいとは思わない。リーダーとして、弱いことは最低である。そんなリーダーの判断は頼りにできない。なぜなら、困難な状況にぶつかったら、どう変わるかわからないからだ。良い人間が窮地に陥っている時出来る限りその人物を支えて、助けてやるのはリーダーの責任であるリーダーはその人物に忠誠を尽くす義務がある。なぜなら忠誠心は双務的なものだからだ。この場合もまた、リーダーの言動は会社じゅうに反響を呼び起こすだろう。私たちは子会社のマネジャーを独立の起業家として扱い、きびしい要求をしたが、紳士的だった私は彼がやったことや、やるのを怠ったことを批判するかもしれないが、私の攻撃は決して個人的ではなく、皮肉は入れない紳士的な形であり、私が誰かを叱責する必要があると思った時は、他人のいないところでそうした。

本物のエグゼクティブの机：きれいな机の主は、ビジネスの現実から隔離されて、それを他の誰かに変わって運営してもらっているのだ。トップマネジメント、いやミドルマネジメントでも当然なすべき程度と水準の仕事をしながら、同時に机の上をきれいにしておくなど、実際からいって不可能である。電話は鳴るは、重要なメールや書類等は届くわ、非常事態は発生するわ、本当に仕事をしているエグゼクティブのスケジュールには、あらゆる種類の物事が割り込んでくる。8，9通もの書類が机の上に、さらに10通がすぐそばの床の上に、別にまた8通が後ろの戸棚に載っているといった状態を現出せざるえない。だから、それは机の上になくてはならない。ほかにしようが無いのだ。他の人に頼むなど悠長なことはしてられない。腕を伸ばせば届く、そこにあるようにしておきたいのだ。

経営者のエゴチズム(強い自己愛を含んだ自己中心的な態度)：どんなアルコール依存症よりも悪いものであり、自分自身と虚栄心の中にのめりこんで、他人の感情への感受性を失い常識も客観性も失われ、会社全体がばらばらに分解していく。もう彼にはイエスマンしか我慢できないのだ。どれほど自分が賢いと思っていようとも、間違いを犯すことも、疑惑や不安に襲われることもあることを承知して、他人がアイデアや示唆や情報を提供してくれるのを歓迎すべきである。私の知っているたいていのエグゼクティブは、エゴチストにならないように、またそんなふうに見えないように努力をしている。良いエグゼクティブは自分の行動に個人的偏見や虚栄が少しでも交らないように注意を払う。軟弱なリーダーと見られないようにしなくてはならない事は確かだが、自分が間違っているとわかったら、人前でなり二人きりでなり、こちらから進んで非を認め、将来にかけてその誤りを訂正するべきである。人は失敗から物事を学ぶのだ、成功からなにかを学ぶことはめったにない。

財務数値のあらわすもの：数値は企業の健康状態を測る一種の体温計の役をする。企業経営において肝要なのは、そうした数字の背後で起こっていることを突きとめることだ。数字が示すあたりを掘り始めた時、その人は初めてビジネスの真髄に触れる。もし売上が不振なら、それは製品サービスの設計上の欠点だろうか？コスト高が原因か？問題はマーケティングにあるのか？流通にか？財務にか？水を張った浴槽に病人を押し込めば体温計の目盛りは下がるだろう。しかしそれでは病気は治らない。経営にておいても、経営し管理しなくてはならないのは損益計算書ではなく、企業そのものの諸要素である。ITTは毎月の予測と結果との格差に焦点をしぼっていき、数字による早期警報に重点を置き、早ければ早いほどそれだけ早く必要な処置がとれる。その数字はいわば会社の操縦装置であり、読んで読んで読み続けなくてはならない。目は数字を見ていても、頭は、「市場」や「コスト」や「競争」や「新サービス」を読んでいるのだ。

買収と成長：われわれは無からなにかを始めるより、すでにあるものを引き継ぎ、それを発展させるほうが良策だという認識があった。買収先のマネジメントの意見と、それが現在抱えている問題と、それらの問題を解決することがわれわれにできそうかどうかといったことを、はっきり表面に持ち出して吟味し、それから行動した。科学的なところはぜんぜんなく、買収は主として直観と経験と、買収先を前よりうまく経営するのを助けることができるという自信に基づくものだった。コングロマリットの規模の大きさが叩かれうることもあるが、世界市場で競争するためには大企業の力が必要なことを、時が証明した。買収・合併で会社の試算も多角化し、市場のより広い分野をカバーすることの利点をとり、良い経営が行われれば、コングロマリットは顧客のニーズに奉仕して反映し、成長する。

企業家精神を持った人間(企業内企業家)：経営者は社内の企業家を探し出して、やりたいことをやらせ、彼らのベンチャーで利益を出せないか模索している。そういった人間はどこにいるのか、どこにもいないというのがその答えだ。問題はこうなる、どうしたら会社組織の中で、自発的な発明の才能ある従業員に、企業家としての報酬を与えることができるか？会社と従業員のあいだに企業家的熱情を掻き立てるために、どんなことができるか？スターセールスマンには企業のヒエラルキーの中でも、もっと多くの報酬が得られる他の会社へ移ってしまわないように、市場価値に匹敵する報酬を支払うべきと私には思われる。しかるべき昇進、昇給、ボーナス等。大きな家父長的な企業が与えてくれる安全と支持。豪華な執務室。年金・貯蓄制度。ボスが過度に厳格な態度をとらないこと。これに対して、企業の中で出会った企業家的マネジャーにとっては「もっと困難な仕事」が望みであった。

取締役会：取締役会は、若手の最高経営者に対して、いつでも歯止めをかける用意のある親としての自覚を持たなければならない。良い取締役会は良い親のように、ある程度の抑制力を行使して、最高経営者を”育成”しなくてはならない。会社をよく運営し自分の地位に自信のある最高経営者は、独立の取締役会を恐れるいわれはなく、かえって歓迎するかもしれない。私もまたITTで多くの若い人々の能力を買い、年功序列を無視して昇進させたことがあったが、そうした場合には慎重な監視を怠らないようにした。「社外」の人間を会長とする情報収集機能を備えた取締役会を設けることによって、取締役会をの会議の質と密度は、見たことがなかったレベルまで高まる。取締役会自分たちが勤務評定をおこなう立場にあるマネジメントから、十分に独立していなくてはならない。

結びとして：良い経営の要素は、情緒的な態度である。それ以外は機械的な要素ばかりだ。マネジメントは生きている力であり、それは物事をやりとげる力である。マネジメントの目的は献身的でなくてはならず、その献身は情緒的な自己投入でなくてはならない。

『１つの習慣　うまくいく人は、なぜ「これ」を大切にするのか』横山直宏　すばる舎

「思考に気をつけなさい、それはいつか言葉になるから。 言葉に気をつけなさい、それはいつか行動になるから。 行動に気をつけなさい、それはいつか習慣になるから。 習慣に気をつけなさい、それはいつか人格になるから。 人格に気をつけなさい、それはいつか運命になるから。」 —— マザー・テレサ

この本を読むことで「がんばっているのに、幸せじゃない」という日々から卒業することができます。そして毎日が楽しくなります。

筆者自身は、かつて起業したばかりの頃は「真面目にがむしゃらにがんばっているのに、満たされることのない日々」を送っていました。毎朝5時にムリヤリ起き、睡眠を削り、深夜まで働く毎日・・・いまになって振り返ると当たり前ですが、そんな生活を続けた結果、うまくいくどころか心身が疲労し、最終的には経営も危機的状況に陥りました。そんなとき、とある出来事から「本気になって楽しむこと」の重要性に気づき、人勢の付き合い方を根本から変えました。「正しいこと」より「楽しむこと」を選択するようになってから、不思議なほどすべてがうまくまわりはじめたのです。仕事のパフォーマンスは上がり、人間関係が円滑になり、気づけば毎日が明るく幸せなものに変わっていました。いまとなっては、以前よりもたくさんのことをしているのですが、「無理して頑張っている」という感覚ではなく、楽しんでいるだけで、どんどん成果が出るようになりました。

アメリカのケネディ元大統領がNASAの視察に訪れたとき、廊下にホウキを持った清掃員がいたので「あなたは何の仕事をしているのでうすか？」と話しかけると「大統領、私は人類を月に送る手伝いをしています！」と誇らしげに答えたというのです。彼は自分の仕事が誰かの役に立っているし、貢献をしていると感じていて、内発的動機付けによる働き方です。内発的動機付けを育てるための3つのポイントがあります。①自律性：「仕事内容を自分で選んでいる」と感じることがポイントです。指示されてイヤイヤやるのではなく選択肢があって「自分の意志で選んだ！」という感覚でいることです。さらに「目的を自分で言葉にする」のも効果的で、なぜこれをやるのかを自分の言葉で定義するのです。②有能感：「自分にはできる！」と実感できること、「やったらできた！」という達成感、小さな成功体験の積み重ねで自己肯定感が上がります。③関係性：「人とつながってる」と感じることも外せません、「一緒に挑戦する仲間を持つ」のが手っ取り早いです。努力や悩みを理解してくれる人との関係性を大切にするのです。

「時間を忘れるほどの集中」を操れれば、「やればやるほど、もっとやりたくなる」という感覚が生まれる・「アナンダマイド（多幸感ホルモン）」が増加し、創造性・幸福感・リラックスが促されて「アイデアが湧く」「自然と身体が動く」感覚が起きやすくなります。フロー状態（超集中状態）はまわりのことが一切気にならなくなったり、スローモーションに感じたりすることもあります。現代心理学の父・チクセントミハイ博士は、名著『フロー体験 喜びの現象学』でフローに入るための要素だと言っています。①明確な目標：何をすればいいのかが明確だと、脳は迷わず集中できます。②チャレンジとスキルのバランス：難しすぎず、簡単すぎず、「ちょっとの背伸び」でクリアできそうな課題があると、フロー状態に入りやすくなります。たとえば「少し緊張する商談」「自分の実力＋5%程の挑戦」など”がんばれば届く状態”が、最大の集中力を引き出すのです。③コントロール感：「自分でコントロールできている感覚」があることが大事です。たとえば「多少のミスもリカバリーできる安心感」「自分が舵を握っている状態」など、安心して挑戦できるから失敗を恐れず集中できるのです。④活動そのものが報酬：結果よりも「やっていること自体が楽しい」と感じる状態です。たとえば「お金のためではない楽しい創作」「走ること自体が気持ちいい」などもっとも純粋な動機はフローへのトリガーです。

自分の欲望やプライドのため”だけ”の仕事は、行き詰まります。なぜなら一時的にはエネルギーとなっても、それが満たされないとイラ立ちや不満となり、自分自身を消耗させてしまうからです。そして、たとえ目標を達成したとしても、真の満足感や充実感を得られないことに気づきます。また、「成功したから自分には価値がある」という思考は、裏を返せば「失敗したら価値がない」という前提になっています。これは自分を脅かし、不安の根をつくり続けることになります。しかも自分の欲望のためだけに仕事をしている人は、応援されません、お客様もチームメンバーも離れていってしまいます。では、どうすれば仕事を楽しみ、結果も継続するようになるのでしょうか？その答えは、誰かのために働くという「利他の精神」にあります。利他の精神で働くことが、長期的に長期的に自分も幸せにしてくれるのです。エゴなプライドで仕事をする「利己的」な考え方から、世のため人のための「利他的」な考え方になると、一気に人生も楽しくなって、自分自身も成長することができます。今日からは「この仕事が誰の役に立つのか」を意識してみてください。そして、利他の精神を実践するためには、他者に感謝することも重要です。仕事を進める中で、周囲のサポートに感謝しましょう。そして、それを言葉にして伝えることで、良好な関係を築きながら、利他の心も育っていきます。

『東大生はなぜコンサルを目指すのか』レジ―　集英社新書

東大生やコンサルだけを扱った書籍ではなく、今の時代において働くこと・成長する事とは何なのかを徹底的に問いている名著。

アクセンチュア（東大生が最も多く入社する民間企業の一つ）、野村総合研究所（NRI）、PwCコンサルティングなど、とにかく東大生の就職にコンサルが人気がある。
今の時代のビジネスパーソンは「成長を強いられている」とすら言える。「終身雇用の時代は終わった」というムードにさらされながら、日常生活のあらゆる場面で自己啓発コンテンツに包囲され、SNSを通じて常に他者との比較に接続される。なぜい成長したいのか、どうなったら成長なのか、正直よくわからない。成長を追い立てる何かが、今の時代の根底に横たわっているのではないか。

個人のあり方にフォーカスするスタンスは、特に若いビジネスパーソンの間で一般的になりつつある。パーソル総合研究所の調査によると、20代の若手社員は会社選びの際に入社後の成長機会の有無を重視する傾向が高まっているという。「仕事を通じた成長＝キャリアの明確化」と捉える向きが強まっていて、会社に成長機会を期待しながら会社に囚われない自身のキャリア形成を求めていることも読み取れる。成長できる会社を探し、しかしその会社に深くコミットするわけでもないというある種おいしいところどりの姿勢が顕在化している。成長させてほしい、だけどそこへの忠誠心はない、というのはだいぶ都合が良い話にも聞こえるが、会社が個人の人生を守ってくれない前提に立てば、合理的な考え方でもある。

パーソル総合研究所「働く10000人の就業・成長定点踏査2024」によると『働くことを通じた成長は重要』だと感じる割合は76％(2021年は82%)。調査内では働くことによる成長のイメージのトップは「報酬の上昇」。いつの間にか成長を目指す層がマジョリティになりつつあるが、その本音は「お金が欲しい」「スキルを身につけて頭がよくなりたい」という身も蓋もないもの。しかしそんなことは言いづらいので、「成長したい」という今となっては無難な言葉を使って波風を立てないようにしている。終身雇用を信じられない世界で自分だけ取り残されてしまうかもしれない、だから「成長したい」と言いながら頑張る事で、スキルや経済力を身につけていくしかない、それこそ、こんな時代に安定して生きているために必要な事ではないか・・・

『経営者の教科書』　小宮一慶　ダイヤモンド社

経営コンサルタント-小宮一慶さんは「経営の原理原則」を重視され、「企業の方向付け」「資源の最適配分」「人を動かす」の3つを経営の根幹とされていますが、それが凝縮された15年間読まれ続けている本。

企業の目的、すなわち目標ではなく存在意義＝志を明確にして、働く仲間に共有し続けることが最も大切。
良い仕事をして、お客様に喜んでいただいて、それが従業員の働く喜びにつながり、社会に貢献して、その結果儲かる、という順番循環がたいせつで、ドラッカー先生も「利潤動機」を否定しています。

「何千年もの間、多くの人が正しいと言ってきたことを学ぶ」
判断の際に最も大切なことは儲かるかどうかではなく、人間として正しいかどうかです。
具体的には、仏教や、論語を中心とする儒教、キリスト教などです。
仏教の根幹は「利他」、儒教の根幹は「仁、義」（思いやりや社会全体を考える）、キリスト教の根幹は「愛」です。
終戦から45年が過ぎた1990年以降、このような戦前の教育をきちんと受けた人たちが、政財官界から引退していた時期と、この国が長期低迷に入った時期がぴったり一致するのは偶然ではありません。

「独裁すれども独断せず」
物事を決めるまでは、素直に謙虚になった衆知を集めて、独断をしない。
そして、それを最後は自分の判断で決める。
周知を集めたうえでの決断は独断ではない。
そして、決めたことは徹底してやらせる、それが「独裁」です。
徹底してやらなければ、良い結果は出ません。
万一失敗した時も、失敗が早く分かるとともに、徹底してやったことは、失敗の本質が分かりやすいのです。

「社員がやる気になる給与の決め方」
社長の教祖と呼ばれたコンサルタント-一倉定先生は、「従業員に同じ地域で同じような仕事をしている人と比べて1割高い給与を払うべき」と言っている。
一代で東証プライム上場会社を作ったある経営者が「小宮さん、会社というのは1000万円以上の年収を取っている人が何人いるかも大切だ」と言われたこともある。

「人を動かす-リーダーは二つの覚悟を持て」
一つが先頭に立つ覚悟です。
社長は先頭に立って行動する「指揮官先頭」の覚悟がないリーダーには誰もついてきません。
もう一つは「責任を取る」覚悟です。
自分の組織について、すべての責任を取る覚悟がないと、やはり、部下は思い切って仕事ができません。
今日からでもこの二つの覚悟を持って行動してほしいと思います。

「お客様・同僚が喜ぶ行動を徹底して社員のやる気をアップ」
当社の長年のお客様の神奈川ナブコさん。
同社では、長年、全社員が月初にお客様・同僚が喜ぶ「小さな行動の目標」を立て、月末にはそれを本人と上司が5段階評価し、上司と簡単な面談を行い来月の目標を設定して、役員や社長もそれにコメントを書き込むのです。
社内の雰囲気も良い事は言うまでもありません。
大切なことは、具体的な目標を設定することです。

「長所を活かし短所を補う」
組織の力を最大限に発揮するには、各人の長所を活かすことが大切です。
チームを日本一に導いた星野仙一監督も「減点主義よりも得点主義をとる」とおっしゃっていましたが、成績を残すリーダーは皆そういう考え方を持っています。
チームのもう一つのいいところは、各人の短所を補うことができるところ、ひとりなら自分の短所を補うのは難しいですがチームなら出来ます。
ドラッカー先生の言葉『マネジメントとは、人間にかかわることである。その機能は、共同して成果を上げること。
強みを発揮させ、弱みを意味のないものにすることである。実は、組織の目的もこれである。』

『部下をもったらいちばん最初に読む本』橋本拓也　アチーブメント出版

頭の中で追うものを「目標達成」ではなく、「育成」を追うようにする。目標達成を先にしてしまうとチームメンバーを「目標達成のための駒」として捉えメンバーは体調不良や退職をしてしまい「誰も幸せにならない組織」を作り上げることになってしまいます。

「誰かに任せるより、自分がやったほうが早いし、成果も大きい」「できることなら自分のコピーが欲しい」と考えがち。これでは組織・チームの仕事になりません。諸悪の根源は上司の”頭の中だけ”に存在する「べき論」です。どうしてもイライラしている雰囲気から伝わってしまいます。「べき論」を捨て個々人の目的・目標達成を通して組織パフォーマンスを最大化する、リードマネジメントを目指しましょう。

メンバーの能力が最大限発揮されるために理解しておかなければならないこと、それが「人は何によって動くのか？」というモチベーション（あるいは行動原理）の根本的な部分。「人は変えられない。でも人は変われる。」部下を外部からの刺激によって変えることはできませんが、部下自体は変わることが出来るのです。内発的な変化を起こすためには、本人が目的・目標を明確に持ち、自ら最善の行動を選択するしかありません。個々のメンバーの目的・目標が成就するよう情報提供によってサポートし、結果的にチームパフォーマンスを最大化するのがマネジャーの役割になります。

モチベーション３．０：信賞必罰の外的コントロールではなく、自分の内面から出る「やる気！」に基づく内的動機づけのモチベーションであり、「自律性・・・自分の課題の解決方法を自分の意志で決めること」「成長・・・掲げた目標を達成するために経験を積み上達や成長に焦点を当てること」「目的・・・社会貢献や環境保護、会社への貢献など利他的な目的を重んじる」こと。「何のために(What)」「誰のために(for Who)」「なぜ我々がこの組織であるのか(Why we are this organization.)」という根本を語り、「だからこの目標へ向かう」という目的からくる未来を示す必要があるのです。メンバーは意味のある未来が見えたときに内発的に動機づけられます。

上質世界：人は生まれながらに5つの基本的欲求（生存、愛・所属、力、自由、楽しみ）を持っており、5つの欲求を満たすイメージ写真が蓄積されたアルバムのようなものが上質世界です。上質世界には、その人の「好きな人、モノ、コト、場所、シチュエーション、価値観、信条」などが蓄積され、願望が存在するのです。チームメンバーの上質世界にあるものを「知り」、自分も上質世界に入れてもらい、仕事や会社の現場が上質世界に入るように拡張することです。メンバーから見て信頼するに足る人物になる、ついきいきたいと思われる人になることです。

メンバーの成長からの逆算：メンバーに対して描いた育成のデザインを「期待」として伝える。この時、「私にはあなたに期待していることがあるので伝えてもいいかな？」と前置きするのが効果的です。目標数字とタスクを振り分けるだけではダメで、「目標はこれ、でも大事なのはあなたがそこを目指しながら考え方や知識、仕事のスキルなどの面で成長することだよ。その成長を私は期待しているよ」と伝えることが大切です。利他的な目的は感謝の気持ちから生まれやすく、採用の時もこちら側の感謝が伝わることによって、相手も「私の事を思ってくれる良い会社だ」という感謝の価値観を持って入社してもらえます。あなたはメンバーに対してどのくらいの「感謝」をしていますか？その思いを言葉や態度で日頃どの程度メンバーに伝えていますか？