税理士法人
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『AI産業の動向とカラクリがよ～くわかる本』秀和システム　讃良屋安明

これからは会計事務所でもAIは必須。AIの世界は日々進化、おそらくこの書籍は数年前に発刊されておりますが、だからこそAIの歴史がわかる。
2000年代からの歴史を見ていくと、
2000年代：深層学習(ディープラーニング)が台頭。人間の脳のニューロン動作を模倣して複雑な問題を解決。
2011年：IBMのWatsonがクイズ番組で人間のチャンピンオンに勝利。自然言語処理の可能性を提示。
2012年：Imagenetコンペティションで深層学習がブレイクスルー。畳み込みニューラルネットワークによりAIの春到来。
2014年：シーケンス対シーケンス学習が発表され、機械翻訳、自動要約などのタスクが大幅改善。
2015年：GoogleのDeepMindが開発したAlphaGoが囲碁の世界チャンピンを破り、人間が慣れている直感＆戦略を必要とするタスクでAIが成功。
2018年：OpenAIがGPT-2を発表。広範な自然言語処理タスクで優れた結果を示す。
2020年：GPT-3が発表され1750億個のパラメータを持つ巨大な言語モデル。
2022年：ChatGPTが一般向けに公開され、質問を巧みに受け答えする能力は「インターネット以来の大革命」
2023年：GPT-4が登場し画像を入力に使えるなど機能面アップデート。米国の司法試験模試でも上位10％の成績をとる。
2024年： OpenAIが動画生成AI「Sora」を発表（現在撤退）映像生成で衝撃を与える。秋には高度な思考・推論プロセスを行う新モデル（OpenAI o1など）が登場し、単なる「即答」から「じっくり考えてから答える」推論能力の強化へシフトした。
2025年：自律的に複雑なタスクを完了する「AIエージェント」が実用化。Claude 3.7等の思考切り替え型ハイブリッドモデルやDeepSeekの台頭により開発や業務の自動化が急速に進展した。
2026年： AIの成果・ROI（投資対効果）が厳しく問われる段階へ。AIエージェントは業務インフラや科学・医療分野の「デジタルワーカー」として社会へ定着している。

・AGI（汎用人工知能）の出現と未来
もしも、AGIが出現したら、AGIは人類がこれまでに書いたすべてのテキストを読み、理解できるようになります。我々の言語を完全に理解し、これまでの歴史で独立していた様々な要素を結び付けて、人が答えられなかった質問にも答えられるような世界が創造されています。多くのAI専門家は、シンギュラリティ（超知能マシン）が人類を脅かす可能性について警鐘を鳴らしています。この未確定要素が多い現在において、AGIの倫理的使用や規則についての議論を始める必要があります。準備無しでAGIの時代に突入することは人類史上最大の過ちになる可能性があるといわれています。

『ハードクレームから従業員・組織を守る本』津田卓也　あさ出版

そのクレーム、真摯に対応してはいけません。クレームとカスハラの見極め方、切り返しフレーズがわかる本。
ハードクレームは「企業のミスへの正当だが常識範囲を超えた要求」でカスハラは「理不尽な暴言や不当な脅迫」です。ハードクレーム等は2007年を境に増えはじめ、それから年々増え続けています。

CASE：この社員をクビにしろ！と要求された
理路整然と自分の主張を繰り返す相手に正論で応じても、平行線になり解決しない。
まずは事実確認のために５W２Hの質問を繰り返して、もともと対応していたスタッフに非があったかどうかを確認していきましょう。このタイプの特殊クレーマーは、社会的地位が高い男性、経営者、または退職した高齢者が多く、知恵が働く人が多く、法に触れないギリギリのラインで、スタッフに無理難題を突き付けてきます。
対応者の非を認めさせてようと強い姿勢でくるが、「これ以上長引かせるようなら弁護士に相談します」「警察に通報しなくてはなりません」ときっぱりと伝えるとあっさり収束するかもしれません。「社員の人事については、現場で判断できません」と冷静に反論し、それ以上の議論には付き合わない。

CASE：自分勝手な主張を繰り返された
相手の気持ちに共感してしまうと、さらなうクレームに発展する恐れがある。
無理な要求を繰り返すお客様の場合でも、まずは部分謝罪から始めましょう。決して共感しない事です。その場しのぎで相手の気持ちへの共感を示してしまうと「そう思っているならお前がなんとかしろ」と相手の怒りに飲み込まれてしまいます。共感するのではなく「ご不便をおかけしてしまい、申し訳ございません」という点にのみ部分謝罪をして、相手の心情に寄り添っているという姿勢を見せつつ、相手にクレームの内容を話してもらいやすい状況をつくります。「貴重なご意見をいただき、ありがとうございます」と部分的に感謝の気持ちを伝えると、相手も気持ちが落ち着きます。何度も同じ要求を繰り返してくるお客様には、対応者はきちんと説明しており、これ以上は同じ内容の話に付き合うことはできないと理解してもらいましょう。弁護士によると、こういったケースで「きちんと説明はした」と、裁判で認められる目安は3回以上です。

CASE：詫び状を書面（メール）にして送ってこいと言われた
詫び状を根拠にさらなる不当な要求を通そうとしてくる恐れがあるため、安易に詫び状（謝罪文）を書いてはいけません。ハードクレーマーのなかには、事故承認欲求を満たすために詫び状を要求してくる人もいます。よっぽどの落ち度が無い限り「本件につきましては、すでに先ほどから謝罪をさせていただいておりますので、改めて文章としてお詫び状を書くことはできかねます。」と断ります。対応者や組織側に明らかな非があって詫び状を書かざるをえない場合は、上司と共に法務部や弁護士にも相談し対応しましょう。今の時代、組織の不手際はSNSなどで簡単に拡散します、たとえ組織の責任者であっても個人の考えて詫び状を発表する事は避けましょう。文書は記録として残るうえに、裁判となったときに不利な証拠となったり、SNSなどで拡散されたりすることもあり、組織のイメージダウンに直結します。

従業員に対する嫌がらせもカスハラ
カスハラには、クレームから発展したものだけでなく、はじめから従業員に対する嫌がらせ行為を目的としたものも含まれます。スーパーで実際にあった話です。ある常連客が従業員に対して「商品の袋詰めの仕方がおかしい」と言い出しその後来店するたびに「お前は人をバカにしているようだ」「お客様を舐めていると海に沈めるぞ」などの言いがかりをつけ、従業員を攻撃し続けました。このように、昨今は従業員や組織に落ち度がないのにお客様等から暴力的・脅迫的な言動をとられるケースが多発しています。

個人で悩まない対策が必須
カスハラからの精神的な苦痛を軽減してあげること、大切な人材を守ること、対応に迷わないようにしてあげることが、組織がすべき大切なポイントになります。暴力などの明らかな嫌がらせであれば警察や警備会社に、インターネット上での誹謗中傷などは弁護士や法務局、または「違法・有害情報相談センター」、「誹謗中傷ホットライン」に速やかに相談します。カスハラ被害にあった従業員の相談窓口や対策委員会などを設置することで、従業員の孤立を防ぎ、組織として一貫した対応ができる体制を整えましょう。

『経営のこころ 会社を伸ばすリーダーシップ』　稲盛和夫　稲森ライブラリー

「高邁なビジョンを共有し、多くの社員がこうありたいと強く思う集団には、夢の実現に向けてどのような障害も乗り越えていこうという強いパワーが生まれてくる。同時に、障害を乗り越えるための創意工夫が生まれ、新しい技術開発にもつながるのである。」
私（稲盛和夫さん）は創業間もない頃から、京セラという企業のビジョン、すなわち目指すべき目標について、日々社内で説いていました。すると、はじめは半信半疑だった社員たちも、いつしか私の掲げた夢を信じるようになってきました。企業に集う人々が「こうありたい」という共通の夢、願望を持っているかどうかでその企業の勢い、いわば成長力はまったく違ってくるのです。

「世界一になった企業には、どの分野でも必ず素晴らしい考え方を持ったリーダーがいる。そしてその素晴らしい考え方を共有する集団が、それ相応の企業文化、社風をつくり上げているから、世界一という目標に行き着くことができたのだ。」
私（稲盛和夫さん）は27歳の時、何も知らない中で皆を集めてままごとみたいに京セラという会社を始め、セラミックスでは世界一の会社にしたいと目標を置きました。どこに行きたいのかを明確にし、行きたいところに合うような哲学、つまり、行きたいところに行けるような考え方をまず確立しなければならないと思います。

「実力主義は 将功成りて万骨枯る（いっしょうこうなりてばんこくかる）というようなものではない。実力主義にも課題はあるが、説明と説得によって弊害は防ぎ得る。実力主義によって選ばれた人たちが活躍することで、会社に益がもたらされ、会社が立派になっていくのである。」
私（稲盛和夫さん）は成果主義はとりません、成果主義でうまくいったことがないと断言します。（。「人の内面（プロセスや能力）」を見るか「出た数字（結果）」を見るか）。確かに実力主義にも課題はあるけれども社内の皆への説明の説得によって、その弊害というのは防ぎうると考えています。年功序列だけで「俺が、俺が」というのではなく、本当に力のある人に会社を引っ張ってもらおうではないかと、そういう考え方に徹してほしいのです。

「本当に心血を注いで従業員を見ているか。言動を見聞きするなかで、全部見抜いていって、最終的な評価をしているか。ルールに従って、ではなく、どこまで見ているか、が結局は、人を評価する決め手になる。」
人を評価することは本当に難しい。どうすればみんなにやる気を起こさせ、どうすれば評価がうまくいくのかというのは、企業の永遠の課題です。結局は社長が組織の中に入っていって、会合なんかにもすべて出て行って、何百人という人を心血を注いで見ていかなければならないのです。成果主義で、ルールで頭を叩いたって頑張れるものではありません。会議などでいろんな意見を言い合い、コンパで一緒に飲み、従業員の言動を見聞きする中で「こいつはしっかりしているな」「こいつはチャランポランやな」「会議ではいっぱしのことを言うが人間としてはダメだな」とか、そうしたことを全部見抜いていって、最終的な評価になっていくのです。

「スタートに戻れ。原点、原理原則に戻って、単純なことをベースにして考えていくのだ。いちばん偉い人は、難しい現象を単純に考えることが出来る人だ。」
経営をするにあたっていちばん大事なことは、自分自身の考え方にしっかりしたものを持っていることです。私（稲盛和夫さん）はそれを「原理原則を貫く経営」と言っています。どんなテクニック、どんな経営手腕より、人間性が大事だという事を説いてきたのです。

「必要に応じて組織を分割し、それぞれが独立した中小企業のようなかたちにして、各組織の経営をそのリーダーに任せることで、経営者としての意識を持つようになる。」
組織を必要に氏てアメーバに分割して、それぞれが独立した中小企業のようなかたちにする。そして、各アメーバの経営をアメーバリーダーに任せることで、普通の能力しかなかった社員でも、経営者としての意識を持つようになるのではないかと考えたわけです。その結果、私がかねてから願っていた経営責任を共に負ってくれる仲間、いわゆる共同経営者が次々と育っていくだろうと考えたわけです。

『質問力』齋藤孝　ちくま文庫

仕事やコミュニケーションで役に立つ、昔に何度も読んだ書籍。

日常のすべての対話が質問力を鍛えるチャンスです。コミュニケーションの基本は一対一つまり2人の対話だから、これを徹底的に習熟することで、3人でも5人でも対応できる形になっていきます。まずは2人の対話を深めるのが先決だ。

「具体的かつ本質的な質問」を意識することが大切です。座標軸で見ていくとわかりやすいです。

「抽象的かつ本質的な質問」たとえば右下の「あなたにとって生きるとはどういうことですか？」と聞かれて「愛」と答えるような不毛に近い対話であり、確かに問いは本質的だが、聞き方があまりに抽象的なので答えも抽象的にならざるを得ない。
本質的であることと抽象的であることは一見似ているから、そのゾーンに質問が固まりがちになる。大事な事や真面目なことを聞こうとすると漠然としてしまうのだ。

左上の「具体的かつ非本質的」な質問のゾーンも宜しくないです。たとえば専門性の高い知識を相手に、専門的な事柄を聞かず相手の星座を聞いたり、「普段何をしていますか？」という些末なことを聞いてしまうことでありますが、それを「具体的かつ本質的な質問」に変えていく必要があります。自分でも色々考えて調べながら、こちらの座標軸を技化していくことが非常に重要です。一回見ただけではあまり効果がないですが、いつも自分の質問を座標軸にあてはめてチェックする習慣をつけておくと、質問を発するときに座標軸が自然に頭の中に浮かんでくるようになります。そのようにしていくと「今は右下をやってしまった」、もっと具体的なことを聞かなければ」というような修正機能が動くにようになります。

「うなずき」と「あいづち」の技も大切です。人と対話するとき、相手に沿った話をしないと乗ってきません。しかし沿っているだけでは話は発展しません。沿うことを前提としたうえで、角度を付けて少しずらしていくのが私が経験的に得たコミュニケーションのコツである。対話において、相手に「沿う」とは、身体レベルで言うと「うなずく」に当たります。うなづきがしっかりできていると、沿ってもらっていると感じるので話す側が勇気づけられます。
これを言語レベルで言うとあいづちに当たります。「なるほど」とか「そうですね」とかあいづちを入れると、相手が話しやすくなりうなずくのと同じ効果がある。

相手が途中で気分を害してしまうと話が続かなくしまうが、取り合えずあいづちを打っておくことで、本当は相手の話に完全な理解や同意をしていなくても相手の話を引き出して聞くことができます。これが「質問力」の前提になる作業となります。質問はクリアな言葉で行わなければいけませんが、身体のレベルで沿う構えばないと、質問がそっけなくなってしまいます。うなづくかあいづちを打つ、あるいはあいづちに近いですが、相手の言葉をオウム返しに繰り返す技もあります。こちらは場を流して次の言葉を引き出すのに効果的です。相手の言葉を確認するように繰り返して言ってあげると、相手は話を続けやすいものです。

メモを取ること。話を聞いているだけだと前にあった言葉を引用しながら、もう一度現在の話に組み込んでいくのは難しいですが、メモを取る習慣がついていますと、手で書いて、目で見て、さらに文字として残っているので、それを見ながら発送することができて対話の織物が仕上がりやすくなります。

『ハーバード、スタンフォード、オックスフォード… 科学的に証明された すごい習慣大百科 人生が変わるテクニック112個集めました』

大きな目標を達成するのも、全ては小さな習慣の積み重ねです。こちらの書籍は「もっとラクに、もっと自然に、習慣化できる方法」を紹介しております。

・まず動く
身体が先。脳が後。やりたくないという気持ちが働きそうになったら、まず小さくてもいいから動くこと。まずやってみて、少しだけ我慢して続けると、やる気のエンジンはどんどん調子を上げていきます。

・先延ばしグセをなくす
すぐに得られる喜びや報酬があること、ほかの行動の選択肢を減らすこと、失敗への不安をとり除くこと

・ツァイガルニク効果
実はあえて未完にして次回すぐやれるようにすることで作業がはかどる。

・30分以内の昼寝をする
NASAの研究⇒26分の仮眠をとることで、パフォーマンスが睡眠前より34パーセント向上する。

・音楽を聴きながら作業する
カリフォルニア大学、ビコッカ大学によりモーツァルト効果が証明され、1998年には東京印刷が24時間モーツァルトの音楽を流すことで損失減少、売上増大、導入後1年で、印刷ミスが前年より1/7に激減。

・ワンクッションを置いて判断する
人間は損失が頭をよぎると、リスクをとってまでイチかバチかにかけやすい。あえて英語に置き換えてみるなど、客観的な判断ができるようにする。

・背筋を伸ばす
私たちの姿勢とメンタルヘルスには、意外にも大きな関係があります。背筋を伸ばし、胸を張るような姿勢をすると、テストステロンが増加して、ストレスホルモンと呼ばれるコルチゾールが低下して勇気が出てくる。

・不安を書き出す
ノースカロライナ州立大学の研究によると新入生に大学に来た気持ちや感想を書き出してもらったところ、メンタル部分の改善だけでなく、ワーキングメモリ（前頭葉の働き）の大幅な改善が見られた。

・自分で決定する
自己決定は所得や学歴より幸福度を上げる。自分で決めたと思う事で努力できる。

所内研修関係でいつもお世話になっている社会保険労務士先生から頂いた書籍です。

「財務脳を戦略的に活用して未来を考えよう」という考え方は、伸びていく会社にとって必須です。

●収益力診断の要　＝　限界利益率
需要＞供給が時代の中心軸として推移してきた20世紀後半型の社会では、薄利多売型のビジネスモデルが有効でした。ところが、需要＜供給が浸透していく21世紀前半型の社会においては、個別・付加価値重視型ビジネスモデルへ変化させなければならない企業が増えています。
そのため収益性の診断は財務分析の基本と言っても過言ではなく、同じものを同じように提供していると付加価値がドンドン減少し、量は増えても利益は一向に生じない現象が生まれてきました。そのような中で、中小企業にとって重要な比率は限界利益率（売上高―変動費を売上高で割ったもの）です。
限界利益とは、企業が存在することによって社会に生み出すことのできた製品・商品・サービスの価値であり、最も企業の存在意義に近い利益です。したがって、限界利益率をどのように高められるかが商品サービス戦略であり、企業戦略にもつながってくるのです。

●一単位当たりの固定費削減
社会が構造改革を求めている時代に企業経営を維持し発展させるためには、重心の低い仕組み（固定費ラインの低さ）が要求されてきます。固定費の多くはイニシャルコストの大きさに比例し、箱を大きくするための大型投資に伴う減価償却・支払利息・維持管理費・保険料など、それに伴う人件費、これら長期的な展望をもって投資計画を組む必要が出てきます。
例えば人件費。作業方法の改善や見直しにより労働効率を高めてスタッフが働きやすい仕組みに変えていく。経営とは、人間が行うものですから、士気の低下につながっては何の意味もないからです。もちろん、①効果的な教育や研修、②給与体系の改善、③間接部門の合理化、④AI化、自動化、省力化による少人数スタッフの構成、⑤人材の計画的採用や⑥適材適所の配置など、戦略的な捉え方が必要になります。

●サービス別及び得意先別　分析法
業界発想から業態発想に変化させなければモノ・サービスが売りづらくなったと言われだして25年が経過しました。最大の理由は95年に生産年齢人口が8716万円でピークアウトしたからです。これにより自分に合ったサービスを求め「より個性的」が重視され、時代環境を考慮して「よりハンドメイド」「より身近に」「より環境に優しい」といった要求が強くなりだしてきました。「どんなサービスや商品」ではなく、「どんな時に利用されるどんな内容のもの」を「誰に」といった切り口が重視されてきました。

●借入金の分析指標（資金調達能力の検証）
企業経営でも最も大切なことは、何事も極端にならないように気を付ける＝バランスをとることが、安定した成長を支える基盤です。例えば、無借金経営を目標にして経営改善を図っていくのも1つの指針ですが、無借金経営は企業経営の目的になりえず、そこに固執しすぎると成長のチャンスを逃したり、ピンチから脱しきれないケースが生じます。
借入金月商倍率と債務償還年数の短さが資金調達能力の分析に役立つでしょう。

『プロフェッショナルマネジャー』ハロルド・ジェニーン　プレジデント社

ハロルド・ジェニーン（1910年 – 1997年）さんはアメリカの伝説的な経営者で、複合企業（コングロマリット）であるITT（国際電話電信会社）を世界的企業へと育て上げた人物であり、ビジネス界では「経営の神様」「M&Aの魔術師」と称され、こちらはその方の代表的な著書です。

１　三行の経営論　①本を読む時は、はじめから終わりへと読む。②ビジネスの経営はそれとは逆だ。③終わりからはじめて、そこへ到達するためになさねばならぬあらゆることを実行するのだ。

２　どの会社にも二つの組織がある。そのひとつは組織図にい書きあらわすことができる公式のもの、そしてもうひとつは、会社に所属する男女の、日常の、血のかよった関係である。

３　ビジネスはもちろん、他のどんなものでもセオリーなんかで経営できるものではない。「既成の枠組みや理論に頼らず、事実に基づき、目標から逆算して自らの責任でやり遂げる」

トップの役割：最高経営者の第一の役割は、いわば経営チームのクォーターバックとして、ゴールポストはどこにあるか、そしてそこへ到達するにはどうするのが最善かをチームの全員に示し、しかるに率先してそのプレーへとチームを導くことだ。

良いセールスマン：何よりもまず、良い人間でなくてはならない。それは顧客の信頼を勝ち取るに足る人間性そのものである。肉体も頭脳も精神も清潔（クリーン）そのものでなくてはならない。正直で率直でなくてはならない。

マネジメントとは：経営を成功させるには会社の福利に影響するあらゆる状況に関する事実を完全に把握することだ。上と下からの要求のバランスをとり、両方の側を公平に満足させなければならない。いわゆる企業において、自由な情報の流れが必須とされる理由はそこにある。組織図に含まれるすべての人びとを、共同一致して機能させ、何よりも肝要な、緊密な人間関係によって結束させたときに、初めて真の経営は始まる。面と向かって話し合うことで、人の表情を見、声を聞き、ボディランゲージを読み取ることが、おこなおうとしている決定に差異をもたらす。

月次ゼネラルマネージャー会議：われわれは一堂に会して月次営業報告を順々に吟味した。本社スタッフは全員、検討されるすべての月次報告書にあらかじめ目を通していた。会議の出席者はだれでもそれらの報告書の内容に関係のあることなら何でも言い、質問し、提案してかまわない。問題があると、たくさんの人間の頭脳が集中的に動員され、いつでも困っている仲間を助けようと身構えていた。反復して起こる問題の共通点を見きわめ、時を追ってわれわれの解決法は洗練の度を高めていった。

チーム経営：われわれはしゃべり、議論し、問題を解決し、新しいアイデアにたどり着いた。肝心なのは誰もが発言することを恐れないことだった。そこには新しい事実、新しい発明、新しい選択を発見する事への熱意があった。われわれは互いに学び合い、助け合い、ひとつのチームとして働くために集合しているのであり、あらゆるビジネスの問題を競争相手の連中よりうまく解決する能力に誇りを持っていた。ITTはきわめて現実に即したやり方で、ひとつのチームとして組織図に無い人間的な生きた関係の中で、行動した。

リーダーシップ：リーダーシップは伝授することはできない。それは各自がみずから学ぶものだ。経営は人間相手の仕事である。共同の目的を遂げるために他の人びとをチームとして結束させ、自分のリードにしたがうように仕向ける能力である。だれもそれを一人でやることはできない。われわれは見つかる限り最優秀の人材の雇い入れにかかるべきである。われわれが欲しかったのは、熱意があり、物事を達成し、自分の人生をなにものかしめたいと欲求し、自分が求めるもののためには苦労することを恐れない有能で経験を積んだ人物だった。業界の平均より10%高い基本給を払い、気前のいい年末ボーナスと至当な昇給によって補った。エグゼクティブたちに、年齢にも過去の経験にも関係なく、彼らが求めかつ扱うことができる限り大きな責任を授け、それによって彼らは成長した。ITTは刺激に富む働き場所となった。人びとに前進と上昇への熱意を起こさせる最高経営者の態度は、その会社の成功の80%～90%の貢献度があると私は確信する。

会社の労働環境：企業の成否の最も重要な要素となるのは会社の労働環境である。環境管理は最高経営者の手中にある。楽しい繁栄の雰囲気をつくるのに最も重要な要素は、経営組織の上下を通じて、開放的で自由で率直なコミュニケーションを定着させることである。人びとは私（ジェニーン）でも、他のだれにでも反対することができた。批判をしてもだれもその結果として迫害されることはなかった。批判を歓迎しようと私も努力した。私は相手の言うことを聞き、見解を交換した。ほとんどいつでも、新しい事実や新しい考えが湧いて出て、両者の応酬からどちらにも思いがけない、より良い進路が現れた。われわれ全員はひとつの目標に向かって力漕している、同じ救命艇の乗り合い仲間なのだった。

解雇：いかなるマネジメントにおいても重要なポイントは、社内戦略というものは抑止しないと会社の「士気」と「前進力」を損なう不公正な自己権力拡大の一形態であるがゆえに、絶対に許すべきではないという事だ。だれが、いつ、どんなふうに、解雇されるかは、会社とそのマネジメントとリーダーシップの性格の核心につながる問題である。組織に貢献していない人間、怠惰、働きたがらない、自分のなすべき仕事をしない、他の全員の努力を妨害している人間を取り除くのは、明らかにリーダーの責任である。勤勉で生産的な他の人びとのすべての敬意を勝ち取るのだ。この意味で、人を解雇することもまた、マネジメントの建設的な役割のひとだといえ、それは会社の空気を浄化し、環境を改善する。

BeGentle：良いリーダーのやることは紳士的でなくてはならない。誰もが弱いリーダーについていきたいとは思わない。リーダーとして、弱いことは最低である。そんなリーダーの判断は頼りにできない。なぜなら、困難な状況にぶつかったら、どう変わるかわからないからだ。良い人間が窮地に陥っている時出来る限りその人物を支えて、助けてやるのはリーダーの責任であるリーダーはその人物に忠誠を尽くす義務がある。なぜなら忠誠心は双務的なものだからだ。この場合もまた、リーダーの言動は会社じゅうに反響を呼び起こすだろう。私たちは子会社のマネジャーを独立の起業家として扱い、きびしい要求をしたが、紳士的だった私は彼がやったことや、やるのを怠ったことを批判するかもしれないが、私の攻撃は決して個人的ではなく、皮肉は入れない紳士的な形であり、私が誰かを叱責する必要があると思った時は、他人のいないところでそうした。

本物のエグゼクティブの机：きれいな机の主は、ビジネスの現実から隔離されて、それを他の誰かに変わって運営してもらっているのだ。トップマネジメント、いやミドルマネジメントでも当然なすべき程度と水準の仕事をしながら、同時に机の上をきれいにしておくなど、実際からいって不可能である。電話は鳴るは、重要なメールや書類等は届くわ、非常事態は発生するわ、本当に仕事をしているエグゼクティブのスケジュールには、あらゆる種類の物事が割り込んでくる。8，9通もの書類が机の上に、さらに10通がすぐそばの床の上に、別にまた8通が後ろの戸棚に載っているといった状態を現出せざるえない。だから、それは机の上になくてはならない。ほかにしようが無いのだ。他の人に頼むなど悠長なことはしてられない。腕を伸ばせば届く、そこにあるようにしておきたいのだ。

経営者のエゴチズム(強い自己愛を含んだ自己中心的な態度)：どんなアルコール依存症よりも悪いものであり、自分自身と虚栄心の中にのめりこんで、他人の感情への感受性を失い常識も客観性も失われ、会社全体がばらばらに分解していく。もう彼にはイエスマンしか我慢できないのだ。どれほど自分が賢いと思っていようとも、間違いを犯すことも、疑惑や不安に襲われることもあることを承知して、他人がアイデアや示唆や情報を提供してくれるのを歓迎すべきである。私の知っているたいていのエグゼクティブは、エゴチストにならないように、またそんなふうに見えないように努力をしている。良いエグゼクティブは自分の行動に個人的偏見や虚栄が少しでも交らないように注意を払う。軟弱なリーダーと見られないようにしなくてはならない事は確かだが、自分が間違っているとわかったら、人前でなり二人きりでなり、こちらから進んで非を認め、将来にかけてその誤りを訂正するべきである。人は失敗から物事を学ぶのだ、成功からなにかを学ぶことはめったにない。

財務数値のあらわすもの：数値は企業の健康状態を測る一種の体温計の役をする。企業経営において肝要なのは、そうした数字の背後で起こっていることを突きとめることだ。数字が示すあたりを掘り始めた時、その人は初めてビジネスの真髄に触れる。もし売上が不振なら、それは製品サービスの設計上の欠点だろうか？コスト高が原因か？問題はマーケティングにあるのか？流通にか？財務にか？水を張った浴槽に病人を押し込めば体温計の目盛りは下がるだろう。しかしそれでは病気は治らない。経営にておいても、経営し管理しなくてはならないのは損益計算書ではなく、企業そのものの諸要素である。ITTは毎月の予測と結果との格差に焦点をしぼっていき、数字による早期警報に重点を置き、早ければ早いほどそれだけ早く必要な処置がとれる。その数字はいわば会社の操縦装置であり、読んで読んで読み続けなくてはならない。目は数字を見ていても、頭は、「市場」や「コスト」や「競争」や「新サービス」を読んでいるのだ。

買収と成長：われわれは無からなにかを始めるより、すでにあるものを引き継ぎ、それを発展させるほうが良策だという認識があった。買収先のマネジメントの意見と、それが現在抱えている問題と、それらの問題を解決することがわれわれにできそうかどうかといったことを、はっきり表面に持ち出して吟味し、それから行動した。科学的なところはぜんぜんなく、買収は主として直観と経験と、買収先を前よりうまく経営するのを助けることができるという自信に基づくものだった。コングロマリットの規模の大きさが叩かれうることもあるが、世界市場で競争するためには大企業の力が必要なことを、時が証明した。買収・合併で会社の試算も多角化し、市場のより広い分野をカバーすることの利点をとり、良い経営が行われれば、コングロマリットは顧客のニーズに奉仕して反映し、成長する。

企業家精神を持った人間(企業内企業家)：経営者は社内の企業家を探し出して、やりたいことをやらせ、彼らのベンチャーで利益を出せないか模索している。そういった人間はどこにいるのか、どこにもいないというのがその答えだ。問題はこうなる、どうしたら会社組織の中で、自発的な発明の才能ある従業員に、企業家としての報酬を与えることができるか？会社と従業員のあいだに企業家的熱情を掻き立てるために、どんなことができるか？スターセールスマンには企業のヒエラルキーの中でも、もっと多くの報酬が得られる他の会社へ移ってしまわないように、市場価値に匹敵する報酬を支払うべきと私には思われる。しかるべき昇進、昇給、ボーナス等。大きな家父長的な企業が与えてくれる安全と支持。豪華な執務室。年金・貯蓄制度。ボスが過度に厳格な態度をとらないこと。これに対して、企業の中で出会った企業家的マネジャーにとっては「もっと困難な仕事」が望みであった。

取締役会：取締役会は、若手の最高経営者に対して、いつでも歯止めをかける用意のある親としての自覚を持たなければならない。良い取締役会は良い親のように、ある程度の抑制力を行使して、最高経営者を”育成”しなくてはならない。会社をよく運営し自分の地位に自信のある最高経営者は、独立の取締役会を恐れるいわれはなく、かえって歓迎するかもしれない。私もまたITTで多くの若い人々の能力を買い、年功序列を無視して昇進させたことがあったが、そうした場合には慎重な監視を怠らないようにした。「社外」の人間を会長とする情報収集機能を備えた取締役会を設けることによって、取締役会をの会議の質と密度は、見たことがなかったレベルまで高まる。取締役会自分たちが勤務評定をおこなう立場にあるマネジメントから、十分に独立していなくてはならない。

結びとして：良い経営の要素は、情緒的な態度である。それ以外は機械的な要素ばかりだ。マネジメントは生きている力であり、それは物事をやりとげる力である。マネジメントの目的は献身的でなくてはならず、その献身は情緒的な自己投入でなくてはならない。