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『経営者の教科書』　小宮一慶　ダイヤモンド社

経営コンサルタント-小宮一慶さんは「経営の原理原則」を重視され、「企業の方向付け」「資源の最適配分」「人を動かす」の3つを経営の根幹とされていますが、それが凝縮された15年間読まれ続けている本。

企業の目的、すなわち目標ではなく存在意義＝志を明確にして、働く仲間に共有し続けることが最も大切。
良い仕事をして、お客様に喜んでいただいて、それが従業員の働く喜びにつながり、社会に貢献して、その結果儲かる、という順番循環がたいせつで、ドラッカー先生も「利潤動機」を否定しています。

「何千年もの間、多くの人が正しいと言ってきたことを学ぶ」
判断の際に最も大切なことは儲かるかどうかではなく、人間として正しいかどうかです。
具体的には、仏教や、論語を中心とする儒教、キリスト教などです。
仏教の根幹は「利他」、儒教の根幹は「仁、義」（思いやりや社会全体を考える）、キリスト教の根幹は「愛」です。
終戦から45年が過ぎた1990年以降、このような戦前の教育をきちんと受けた人たちが、政財官界から引退していた時期と、この国が長期低迷に入った時期がぴったり一致するのは偶然ではありません。

「独裁すれども独断せず」
物事を決めるまでは、素直に謙虚になった衆知を集めて、独断をしない。
そして、それを最後は自分の判断で決める。
周知を集めたうえでの決断は独断ではない。
そして、決めたことは徹底してやらせる、それが「独裁」です。
徹底してやらなければ、良い結果は出ません。
万一失敗した時も、失敗が早く分かるとともに、徹底してやったことは、失敗の本質が分かりやすいのです。

「社員がやる気になる給与の決め方」
社長の教祖と呼ばれたコンサルタント-一倉定先生は、「従業員に同じ地域で同じような仕事をしている人と比べて1割高い給与を払うべき」と言っている。
一代で東証プライム上場会社を作ったある経営者が「小宮さん、会社というのは1000万円以上の年収を取っている人が何人いるかも大切だ」と言われたこともある。

「人を動かす-リーダーは二つの覚悟を持て」
一つが先頭に立つ覚悟です。
社長は先頭に立って行動する「指揮官先頭」の覚悟がないリーダーには誰もついてきません。
もう一つは「責任を取る」覚悟です。
自分の組織について、すべての責任を取る覚悟がないと、やはり、部下は思い切って仕事ができません。
今日からでもこの二つの覚悟を持って行動してほしいと思います。

「お客様・同僚が喜ぶ行動を徹底して社員のやる気をアップ」
当社の長年のお客様の神奈川ナブコさん。
同社では、長年、全社員が月初にお客様・同僚が喜ぶ「小さな行動の目標」を立て、月末にはそれを本人と上司が5段階評価し、上司と簡単な面談を行い来月の目標を設定して、役員や社長もそれにコメントを書き込むのです。
社内の雰囲気も良い事は言うまでもありません。
大切なことは、具体的な目標を設定することです。

「長所を活かし短所を補う」
組織の力を最大限に発揮するには、各人の長所を活かすことが大切です。
チームを日本一に導いた星野仙一監督も「減点主義よりも得点主義をとる」とおっしゃっていましたが、成績を残すリーダーは皆そういう考え方を持っています。
チームのもう一つのいいところは、各人の短所を補うことができるところ、ひとりなら自分の短所を補うのは難しいですがチームなら出来ます。
ドラッカー先生の言葉『マネジメントとは、人間にかかわることである。その機能は、共同して成果を上げること。
強みを発揮させ、弱みを意味のないものにすることである。実は、組織の目的もこれである。』

 

 

 

 

 

 

 

 

 

『部下をもったらいちばん最初に読む本』橋本拓也　アチーブメント出版

頭の中で追うものを「目標達成」ではなく、「育成」を追うようにする。目標達成を先にしてしまうとチームメンバーを「目標達成のための駒」として捉えメンバーは体調不良や退職をしてしまい「誰も幸せにならない組織」を作り上げることになってしまいます。

「誰かに任せるより、自分がやったほうが早いし、成果も大きい」「できることなら自分のコピーが欲しい」と考えがち。これでは組織・チームの仕事になりません。諸悪の根源は上司の”頭の中だけ”に存在する「べき論」です。どうしてもイライラしている雰囲気から伝わってしまいます。「べき論」を捨て個々人の目的・目標達成を通して組織パフォーマンスを最大化する、リードマネジメントを目指しましょう。

メンバーの能力が最大限発揮されるために理解しておかなければならないこと、それが「人は何によって動くのか？」というモチベーション（あるいは行動原理）の根本的な部分。「人は変えられない。でも人は変われる。」部下を外部からの刺激によって変えることはできませんが、部下自体は変わることが出来るのです。内発的な変化を起こすためには、本人が目的・目標を明確に持ち、自ら最善の行動を選択するしかありません。個々のメンバーの目的・目標が成就するよう情報提供によってサポートし、結果的にチームパフォーマンスを最大化するのがマネジャーの役割になります。

モチベーション３．０：信賞必罰の外的コントロールではなく、自分の内面から出る「やる気！」に基づく内的動機づけのモチベーションであり、「自律性・・・自分の課題の解決方法を自分の意志で決めること」「成長・・・掲げた目標を達成するために経験を積み上達や成長に焦点を当てること」「目的・・・社会貢献や環境保護、会社への貢献など利他的な目的を重んじる」こと。「何のために(What)」「誰のために(for Who)」「なぜ我々がこの組織であるのか(Why we are this organization.)」という根本を語り、「だからこの目標へ向かう」という目的からくる未来を示す必要があるのです。メンバーは意味のある未来が見えたときに内発的に動機づけられます。

上質世界：人は生まれながらに5つの基本的欲求（生存、愛・所属、力、自由、楽しみ）を持っており、5つの欲求を満たすイメージ写真が蓄積されたアルバムのようなものが上質世界です。上質世界には、その人の「好きな人、モノ、コト、場所、シチュエーション、価値観、信条」などが蓄積され、願望が存在するのです。チームメンバーの上質世界にあるものを「知り」、自分も上質世界に入れてもらい、仕事や会社の現場が上質世界に入るように拡張することです。メンバーから見て信頼するに足る人物になる、ついきいきたいと思われる人になることです。

メンバーの成長からの逆算：メンバーに対して描いた育成のデザインを「期待」として伝える。この時、「私にはあなたに期待していることがあるので伝えてもいいかな？」と前置きするのが効果的です。目標数字とタスクを振り分けるだけではダメで、「目標はこれ、でも大事なのはあなたがそこを目指しながら考え方や知識、仕事のスキルなどの面で成長することだよ。その成長を私は期待しているよ」と伝えることが大切です。利他的な目的は感謝の気持ちから生まれやすく、採用の時もこちら側の感謝が伝わることによって、相手も「私の事を思ってくれる良い会社だ」という感謝の価値観を持って入社してもらえます。あなたはメンバーに対してどのくらいの「感謝」をしていますか？その思いを言葉や態度で日頃どの程度メンバーに伝えていますか？

 

 

 

 

 

 

 

 

 

『西の魔女が死んだ』梨木香歩　新潮文庫

平成13年発刊の小説ですが、250万部以上の人に読まれている永遠のベストセラー、名作。
ある人は主人公まいの成長の様子が素敵だといい、ある人は、主人公まいに注がれるおばあちゃんの深い愛情に涙したといいます。

大人もそうですし、子供もそうですが、人は皆少なからずの不安を持って生きています。自信を持てないで生きている人もたくさんいます。
主人公のまいはクラスのグループに溶け込めず、学校に行けなくなり、西の地方に住んでいる母方のおばあちゃんの所にしばらく住まわせてもらう中で、魔女修業という事で多くの事を学びます。
その後、おばあちゃんの所を離れ、お父さんお母さんと再び一緒に暮らしますが、2年後に西の魔女＝おばあちゃんが死んでしまいます。

現代は人工的なよくわからない物がたくさんあふれ、それは少しずつ人間をゆがめ、社会全体をゆがめてきたように思います。主人公まいは自然の中での規則正しい生活で生物としてのリズムが目覚め、体と心のがしっかりとしてくると同時に、魔女修業で本来の人らしい人になっていきます。

P70「魔女の力を持つためには精神力が必要です。正しい方向をきちんとキャッチするアンテナをしっかりと立てて、身体と心がそれをしっかり受け止めるっていう感じですね。心に入り込んでくる暗い悪魔を防ぐためにも、いちばん大切なのは、意志の力。自分で決めたことをやり遂げる力です。」
生活の中でも仕事の中でも、良い形を作っていくためにも問題を解決するためにも意志の力が大切です。

P112「（昨日まで生きていたにわとりが獣に殺されて）まいは今日はだいぶ動揺していましてからね。そんなことは気にしない事です。無視するんです。そういう一見不思議な体験を後生大事にすると、次から次へそういうものに振り回されることになりますよ。けれども不必要に怖がることはありません。ただこうべを高く挙げて。無視するんです。上等の魔女からは外からの刺激には決して動揺しません。」
とても嫌な出来事が起きても、無視して、プラス思考で、こうべを高くあげていましょう。

P136「（にわとりを殺したのはゲンジさんの犬だと思い込み心が黒くなったまいに対して）魔女は直観を大事にしなければなりません。でも、その直観に取りつかれてはなりません。そうなると、それはもう、激しい思い込み、妄想となって、その人自身を支配してしまうのです。直観は直観として、心のどこかにしまっておきなさい。そのうち、それが真実あるかどうか分かるときがくるでしょう。大事なことは今更究明しても取り返しようも事実ではなくて、いま、現在のまいの心が、疑惑とか憎悪とかいったもので支配されつつあるということなのです。」
思い込み、疑惑と憎悪に心が支配されないように気をつけることが、幸せになっていくことの第一歩です。

 

 

 

 

 

 

 

 

『働く君に贈る 25の言葉』佐々木常夫　WAVE出版

特に若手の方にとって、社会で働き始めることは不安もあるはずです。そのような時に、他者を思いやる優しさの大切さを語る佐々木常夫さんの言葉は心に響きます。

advice01 強くなければ仕事はできない。優しくなければ幸せになれない。
優しさを貫くのは、簡単な事ではありません。口先だけの優しさは、かえって人を傷つける結果となります。相手と真剣に向き合わなければなりません。これは骨の折れることです。弱い人を守ることによって、強い人から攻撃を受けることがあるかもしれません。ときには、優しさを捨てて、誰かを切り捨てたほうが楽になれることもあるかもしれません。それでも、優しい心を失わないでほしい。なぜなら、それが、幸せになる唯一の方法なのですから。

advice11 「思い込み」は、君を間違った場所へ連れていく
仕事に取りかかる前に考える、そのときに、気を付けなければならない落とし穴があります。それは「思い込み」です。どんなにしっかりした計画を立てても、それが思い込みに基づいたものであれば、その仕事は台無しになってしまいます。特に気を付けなければいけないのは、「こうに違いない」とか「当たり前だ」と思ったときです。このように直感的に確認したときこそ思い込みの可能性が高く、作業が途中まで進んだときに、もう一度相手に確認するのがいいでしょう。

advice12 事の軽重を知る。それが、タイムマネジメントの本質だ。
（入社したばかりはすべてに全力で取り組む必要はありますが）重要度の低いものは拙速でもいいから早く終わらせ、雑務はポイントさえ押さえておけば完成度は低くて構わないのです。その代わり、重要な仕事には全力を注がなければなりません。私たちに与えられた時間は有限です。体力や集中力にも限りがあります。だから、いい仕事をしようと思ったら、「最小投資」で「最大効果」を求めなければなりません。タイムマネジメントは、時間を管理する事ではありません。何が重要な仕事なのかを考える、仕事を管理することです。

advice16 せっかく失敗したんだ、生かさなきゃ損だよ。
失敗した時は、まず何よりも誠心誠意、謝罪する以外ありません。ただ、落ち込んでばかりいても仕方ない。前向きにとらえなさい。あらゆる失敗には、成長のタネが隠されています。クレームを指摘されたことを感謝したほうがいい。なぜなら、多くの人はなかなか怒ったりしないからです。怒る事はエネルギーを消耗します。それに、後味だって悪い。またクレームはむしろチャンスと捉えたほうがいい。相手の人との人間的な距離を縮める絶好のチャンスなのです。ここで誠意を込めた対応ができれば、相手の方との信頼関係を一気に気づくことができます。

advice24 運命を引き受けなさい。それが、生きるということです。
失敗困難から逃げることなく、その一つひとつを乗り越える。その積み重ねが、何があってもそれを引き受けようとする覚悟を育ててくれて、人生を生き抜いていくには、その覚悟こそが大切です。私たちは、誰しも運命を背負っています。親や兄弟を運ぶことはできませんし、能力や容姿も天から授かるものです。どの時代を生きるかを選ぶこともできません。これらはすべて、所与の条件として私たちに与えられるものです。それらを引き受けて、生きていくほかないのです。受け入れる運命のなかで、改善するための努力をすることはできます。よい習慣を身に付ければ、才能を超えることはできます。

advice25 人を愛しなさい。それが、自分を大切にすることです。
人は誰しも、いいところもあれば、悪いところもあります。だから、常に、その人のよいところに着目することです。これを習慣にしてしまうのです。人を好きになるということは、人を嫌いになることに比べて、ずっと幸せを感じるものです。なぜなら、誰かを好きになると、その人も君のことを好きになってくれるからです。そして、誰かに好意をもってもらえると、君はもっと自分のことを好きになれます。自分のことが好きになれたときにはじめて、人は幸せを感じることができるのです。仕事に結果をもたらすのは、能力というよりも熱意です。そして、熱意を生み出すのは、一緒に働く人たちとの間の信頼関係であり、「その人たちのことが好きだ」と気持ちなのです。

 

仕事をする上では強さが必要です。
困難な仕事を成し遂げる「粘り強さ」、失敗しても叩かれても立ち上がる「芯の強さ」、ときには自説を押し通す「気の強さ」も必要でしょう。しかし、強さだけでは幸せになることはできません。強さの根底に優しさがなければ、幸せになることができないのです。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

『成功のコンセプト』三木谷浩史　幻冬舎

楽天グループ代表-三木谷さんによる(平成21年のものですが)著書です。

〇第1のコンセプト：常に改善、常に前進
太陽が何千回地平線から昇ろうと太陽の事を古いという人がいないように、「改善」という言葉は人間がビジネスをしていく限り永遠に使い続けられるはずだ。人間が創り出すモノはどんなものであれ、改善の余地があるからだ。そして日々改善を続ける限り、人は日々前進することができる。これを延々と繰り返してきたのが、僕たちの未来に対するアプローチだ。スタートはゆっくりでいい。けれど改善を続けていけば、必ず世の中に認知されるようになる。そして認知されるにしたがって成長のスピードは加速していく。改善の蓄積があるから、クオリティはきわめて高いものになっている。
1.01の「365乗」はいくつになるか計算してみるといい。1日1%のわずかな改善であっても、1年続ければ元の37倍以上になるのだ。
日々の改善は、つまり足元を見つめることなのだ。世の中がどんどん変わるということは、スキーでの予測なコブやアイスバーンが次々に出てくることだ。その一つ一つを上手に乗り越えていなければならない。自分がどこへ向かうべきかを考えながら、日々改善を続けていく。世界が大きく変わろうとしている時代、人間の価値観そのものが変わっていく時代だからこそ、そのバランス感覚の重要性より高くなると思っている。そして少しでも進んでいく、一段ずつでも上っていくためには、いつも自己を否定する勇気を持たなければならない。人は自己愛というものがある。その自己愛こそが、判断を誤らせることを常に意識していなければならない。自分の仕事について愛情や慣れがあるからそのまま続けたいと思っているだけで、どんなことにもよいいい方法はいつも必ずあるのだ。

〇第２のコンセプト：Professinalismの徹底
お金を稼いでいるかどうかよりもそれにどれだけ心血を注ぎこんでいるかでプロフェッショナルかどうかが決まると僕は思っている。それはビジネスで成功するための秘密であり、そしてまた仕事を楽しみに変えるための秘訣でもある。極論、ビジネスで成功するかの鍵は、結局のところ、仕事を人生最大の遊びにできるかかだ。人間は遊んでいる時、最大の想像力を発揮する動物なのだ。
僕たちの眼の前には、いつも登るべき山があった。それも、自分たちの能力では登り切るのが不可能に思える山が。リーダーの役割はそういう山をいつも見つけることだと思う。「あんな山、登れないですよ」誰かが弱音を吐く。「大丈夫だよ、俺たちなら登れる」そう言って、一緒に山を登るのだ。そして登り切った瞬間には、次なる高い頂を指さして「今度はあの山を目指そう」と宣言する。たとえ近所の名もない山から登り始めても、絶対に立ち止まらずにこれを続けていけば、いつかきっと世界最高峰を目指せるようになる。不可能に見えた山を登り切った喜びと自信が、会社の文化になる。

〇第３のコンセプト：仮設⇒実行⇒検証⇒仕組化
ビジネスは試験と違って、問題に対する正解は用意されていない。問題が生じる。その解決法を考える。その解決法が正しいか間違っているかは、実際にそれを適用して初めて判断できる。
禅宗にはこういう言葉があるそうだ「師にあっては師を殺し、仏にあっては仏を殺す」殺すというのは乗り越えるという意味だろう。史師匠の言いつけを守り、経典を読んでいるだけでは、絶対に進歩できないと言っているのだ。常に進歩することを考えて行動する、これはもちろんビジネスにおいて重要なことだ。江戸時代から300年続いた京都の老舗であったとしても、今も元気に商売をしているところは、毎年のように新しいチャレンジをしている。仮設・実行・検証という行動形式は、そのための強力な武器なのだ。
個人のレベルで考えれば、仮説を立て、その仮説に基づいて実行し、その結果を検証するだけでも十分だからだ。検証した結果、仮説が正しいことが分かったら、あとはそれを続けていけば良い。検証して思うような結果が得られなければ、その原因を考える。仮説が間違っていたなら新たな仮説を立てればいいし、仮説の実行方法が間違っていたなら別の方法を試してみれば、進歩し続けることができる。そういうことを繰り返していけば、目的は達成できるはずだ。

〇第４のコンセプト：顧客満足の最大化
なぜ顧客満足が重要なのか。何のために顧客満足の向上を図るべきなのか。この問題を真剣に考えることは、自分の仕事を見つめ直し、仕事に対するモチベーションを高める結果につながる。楽天はインターネットの力を使って情報格差社会を破壊する。インターネットを利用すれば、地方に住んでいる人が、都会に住む人と同じビジネスチャンスを手にすることができる。広い店舗を持たない個人商店主も、全国規模で展開する大資本と同じ土俵で戦う事ができる。インターネットを使って条件的に弱い立場にある人に力を与えること、エンパワーメントすることが楽天の使命なのだ。収入は仕事の大きなモチベーションになるけれど、それだけでは本当の意味で頑張る力は湧いてこない。人間は弱い生き物なのだ。どんな人も心の底では、他人の評価や感謝を必要としている。自分の仕事が誰かを幸せにしているという実感は、仕事を続けていくための極めて重要なモチベーションになり得るのだ。顧客満足がなければ、事業は成り立たない。もちろん投資やM＆Aなどの別の方法で、短期的に利益を上げることができる。しかしお客さんがついて来なければ、結局いつかは破局を迎える。顧客支持の拡大こそが、ビジネスの拡大につながっていく。地球規模の企業へと成長するためには、人類全体の「幸福」に貢献しなければならない。

〇第５のコンセプト：スピード！スピード！スピード！
業績が大きく伸びているような企業では、リーダーと部下の間にスピード感のズレはほとんど見られない。誰もが小気味よくテキパキと仕事をしている。みんな忙しいはずなのに気配りが行き届いているのもそういう会社の特徴だ。当事者意識（＝自分が仕事の主人公にあうること）を持って仕事をすればスピードは自然に上がる。それは当事者意識＝経営者としての意識が「モノの見方を変化させる」からだ。当事者意識を持つと、モノゴトを俯瞰で眺めるようになるのだ。
ビジネスは結果が出るまでに時間がかかるから、俯瞰で見ることができないうちは、仕事を速くやれと言われると、どうしても後ろから押されているような気分となる。しかし、それでは誰も本気で走れない。そうではなくて、前方に電車が停止していて、発車のベルが鳴り響いている、という状態に自分で気づかなければならないのだ。
「目標の設定」がスピードアップに効果的なのは、自分の目標を決めると、そこに至るまでの道のりが見えてくるからだ。現在地から見て目標地点がどの方向にあるのか、そこまでどのくらいの距離があり、その間にはどんな障害や難問が横たわっているのかが、まず大まかに見えてくる。地図は自分たちで描くしかない。因数分解した目標を次々にクリアしていけば、必ず最終目標に到達できる。小さな目標を結んだ線が、自分が進むべきルートになるというわけだ。目標が十分に大きければ、スピードの大切さを見に沁みて実感するに違いない。おそらくやらなければならないことはあまりにも多いからだ。そこで挫けてはいけない。できない理由を探すから、不可能に思える理由を探すから、不可能に思えるのだ。できる理由を探していけば、不可能を可能にする方法が必ず見えてくる。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

『こんな会社で働きたい　人への投資で成長する 健康経営企業編』クロスメディアHR総合研究所 インプレス

健康経営の概念は、アメリカの経営心理学者ロバート・ローゼンが著書『The Healthy Comapny』の中で提唱したのがはじまり。日本においては2006年、NPO法人健康経営研究会で「人という資源を資本化し企業が成長することで社会の発展に寄与すること」と定義しました。従来の健康管理(法令順守)と心と身体の健康づくり(ヘルスリテラシー)を土台としつつ、従業員の「働きやすさ(ｺﾝﾌｫｰﾄ＆ｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝ)「働きがい(ﾜｰｸｴﾝｹﾞｰｼﾞﾒﾝﾄ)」「生きがい(ｳｪﾙﾋﾞｰｲﾝｸﾞ)」が企業と社会の発展につながります。

2022年に経済産業省から発表された『人材版伊藤レポート2.0』では、人的資本経営の在り方を「3つの視点と5つの共通要素(3P5Fモデル)という形で提示されています。

 

 

 

 

 

 

視点①経営戦略と人事戦略の連動
今後は「どのような人材を配置すべきか」「人材育成のためにどのような制度を設けるべきか」といった人事戦略を経営と結びつけて考えることが求められます。たとえば、社内でのDXを推進する場合、人材採用や人材育成によるデジタル人材の確保が求められます。

視点②As is-To beギャップの定量把握
企業の現在の姿(As is)と将来目指すべき姿(To be)のギャップを定量的に把握することが大切です。課題別のKPIを設定し、自社の戦略を定期的に見直せるようにすると同時に、経営陣は人材データに基づいて指標の認識合わせを行います。

視点③企業文化への定着
企業の存在意義、社会的使命を明確に伝えたうえで、社員一人一人の目標や価値観と照らし合わせることで、働く意味を社員自身が見いだせる文化を育むことが人的資本経営の成功を支える基盤となります。

共通要素①動的な人材ポートフォリオ
社内に足りないスキルや能力を把握し、必要な人材を見極め具体的な施策を提示することが求められるため、自社に必要なリーダーシップを定義して、今現在の自社内人材のスキルを把握しておくことが大切です。

共通要素②知・経験のダイバーシティ＆インクルージョン
多様性のある個人が各自の知識や経験を持ち寄ることで、組織がイノベーションを生み出す原動力となり、個人のパーソナリティや能力、スキルなどをしっかりと把握し、それぞれを適切なポジションに割り当てることが企業に求められます。

共通要素③リスキル・学び直し
社員のスキル向上を目指し、持続的な成長を促進するための制度や機会を提供できているかどうかが問われています。単に社員にスキルアップを求めるわけではなく、社員が積極的に取り組む意欲を持ち続けられる環境であることも意識する必要があります。

共通要素④従業員エンゲージメント
従業員が会社との「心の距離」が近いか遠いかに関わっていますが、仮に上司との関係に悩みを抱えていたとしても、仕事自体は好きで、会社の活動に対して共感が得られていれば、仕事を続けようという気持ちが生まれます。従業員が自分の仕事に意味を感じられる環境をつくることが重要です。

共通要素⑤時間や場所にとらわれない働き方
既存の業務プロセスやマネジメント手法を見直し、リモートワークや在宅勤務を導入するなど、柔軟な働き方を提供しましょう。

 

★人材版伊藤レポート2.0　サイバーエージェントの事例

 

 

 

 

 

 

視点①成長事業分野の社長ポジションに新卒・若手社員を登用し、20-30代の社長を52名輩出
共通要素②次世代抜擢枠の若手社員は、2年間、毎週の役員会議に参加し意見を表明、決議も行う。

 

 

 

 

 

 

 

視点②全社員のエンゲージメント状況を毎月把握している。全社員のコンディションを毎月定量的に把握、
専任者がケア。
共通要素④社員の希望による異動を促しており、エンゲージメントが高まる社内異動も実現。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

『成長戦略型M&Aの新常識　M&Aは「特別な手段」から「当たり前の戦略」へ 』竹内直樹 日本経済新聞

総務省によると、日本の人口は2008年の1億2808万人をピークに減少を続け、15～64歳の生産年齢人口が現在の7,300万人から2045年に5,800万へと8割減少していく危機的状況です。すなわち、この8割経済により自然と売上も人も2割減り「毎月同じ給料を払っていれば社員は安心できる」という会社は、ダメになっていきます。

この危機を乗り越えるためには、企業が成長し続ける以外に道は無く、そのためのＭ＆Ａが成長戦略型Ｍ＆Ａであり、自社が成長すれば地域活性化にもつながります。それが真の意味での地方創生、ひいては日本経済全体の活性につながります。企業が成長するうえで一番重要なのは「目標設定」であり、リーダーは、多少強引であってもしっかりと企業の目標を設定しなければなりません。飛行機や船と同じで企業もどんな目的地・目標に向かって進んでいるのかわからなければ、従業員は不安を抱き、働く意欲も湧きません。

今から成長戦略型M＆Aの研究を始めて、必要があると感じたなら、果敢に挑むべきです。そのきっかけとして売り手の経営者とトップ面談として会うのも良いと思います。またこれからは買って成長するだけでなく「売って」成長することも検討する視点が欠かせません。すなわち、自社を売却することで買い手企業の傘下一員となり、集合体を作ることは生産性を上げグループで100億企業を目指すこともできます。売却後も、経営トップとして舵取りを続ける方も少なくありません。その方たちは、自社だけではできなかったことが可能になった環境で、生き生きと経営にあたっています。これも一つの企業の成長の形です。

””ヒト・モノ・カネ・情報”を買うM＆Aは「外需獲得」にも有効ですが、ヨーロッパの中小企業の海外取引率が30%前後なのに対し、日本の中小企業の売上高輸入比率はわずか3～4%で、それだけ海外でのビジネスが苦手なのです。では日本国内が今後20年間、売上高がじりじりと減っていくのを、手をこまねいて見ていて良いのかというとそれではダメで、他に解決策がないのだとしたら、やはり経営者が海外に出ていくという選択肢を考えないといけないのです。

・事例　㈱森建設
社長就任を機に、地方の小さな町から海外を臨む地域のリーディングカンパニー。
海外におけるM＆A成功のポイント「共鳴できる現地のパートナーを見つけ、足掛かりにする」「PMIは社長のキャラクターを知ってもらうことから始める」「社長自ら動く」「明確なビジョンを掲げる」
森社長「中小企業にとって、海外進出はハードルが高いと想像していたのですが、当社にとってのべトナムNICON社のような、ローカル企業と関係が築ければ決して高くありません。むしろ、自社と関係のある会社が海外にあり、そこから優秀な人材が来ることは、日本で働く社員たちのモチベーションになります。」