税理士法人
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『不動産×相続の教科書』ダンコンサルティング株式会社　塩見 哲

いつも弊社の新人研修でお世話になっている社会保険労務士先生から頂いた本で、相続に力を入れている弊社にとっても大切な内容という事で読ませていただきました。上記リンク先は2019年版の書籍ですが、私の方では2024年10月発行の新版を読ませていただきました。

〇不動産相続の事前対策が必要な理由
相続の中でも不動産所有の占める割合が多い高齢者は事前の対応が必須になります。なぜならば、相続税負担のために相続人ファミリーの生活権の侵害につながる可能性があるからです。ただ、争続になると感情が先に立ち、相続税より目先の自分の利益を優先しがちになりますので、節税を考える前に必ず相続人らと本音の想いを語り合っておかなければなりません。節税戦略は仲間意識の高いファミリー間でこそ役割を果たせるという事です。

〇不動産相続の5つのポイント
1.不動産や企業は原則として継続していく宿命を帯びているが、その所有者又は経営者には寿命がある。
2.不動産事業や企業経営は継承後の新しい所有者が意思決定を持つため、相続においてはより戦略性が要求される。
3.いずれのケースも利害関係者全員の未来の幸せがベースとなり、その結果として社会に役立たなければならない。
4.どんな未来ビジョンがあるかを事前に示しておくべき姿勢が要求される。
5.目先の損得より優先させるべきものを考えておかなくてはならない。

〇実質2つだけの節税戦略
相続税の節税戦略は①資産（特に土地など不動産）の評価減②資産の移転（贈与・寄付・消費）③法定相続人（相続税法上の法定相続人）の数　の3つしかないが、このうち③は節税のためというより感情面に配慮した結果が節税につながったという程度のことです。したがって、実質的には①と②しかありません。

〇評価減の基本は本来の不動産価値を下げないこと
1.立地的要素：見える欠陥（不整形地、無道路地、傾斜地・・・）見えない欠陥（土壌内の汚染、埋蔵物、上下水道など）
2.環境的要素：隣地が墓地、工場やゴミ処理施設の臭気が強い、高速道路等高架があり日照や騒音障害など。
3.心理的要素：自殺マンション、境界争い、暴力団事務所入居ビルなど。
4.法律的要素：税法上の貸宅地や貸家建付地、相続人による小規模宅地特例やセットバック、震災特例法など。

〇相続不動産の会社への遺贈と生前贈与
相続不動産等を同族会社へ遺贈（遺言による贈与）すれば相続財産が減少するとともに、会社には相続税が課税されないため、（赤字会社は受贈益でも法人税が掛からない可能性があり）相続税の軽減対策には有利ではないかと言われています。ただこうした場合には、いくつかの問題が発生します。所得税法59条みなし譲渡の決まりにより「時価で譲渡したものとみなし」簿価より時価が高い場合にその差額に所得税が課税されます。（但し、当該課税は相続人の債務になるため、相続税法上の債務控除となる。）

〇所有者不明土地への対応法
2024年度に所有者不明土地に対しての新しい制度が誕生しました。所有者不明土地がすでに日本全土の22％にも達しています。その原因の多くは相続発生によるもので、今後年間に160万人～180万人の相続が毎年発生するだけに緊急を要し、対応法として民法や不動産登記法が改正されました。
1.土地建物の相続当期の義務化：相続開始から3年以内に誰がどれだけ相続するか登記し、登記しなければ10万円以下の過料。
2.相続人申告登記制度の新設：登記期限に間に合わない場合、相続人の氏名、住所などを登記
3.不動産所有者の住所、氏名変更登記を義務化：住所変更などを2年以内に登記、登記しなければ5万円以下の過料。
4.遺産分割協議の期間を設定：相続開始から10年を過ぎると原則法定相続分の割合で分ける。
5.土地所有権の国庫帰属制度を新設：国が一定の条件を満たす土地を引き取り、相続人が10年分の管理費を負担する。

『ユニクロの仕組み化』SBICreative 宇佐美潤祐

『経営中毒～社長はつらい、だから楽しい～』PHP　徳谷智史

社長や経営者視点はとても孤独で大変でツラいが、サラリーマン視点だと得がたい「やりがい」、表現しがたいほどの「充実感」を享受できるのは紛れもない事実です。絶対ムリと思われていた大きな山を必死で乗り越えて、目指し続けていた絶景を共有する経験は何事にも代えられません。
最初は一人もいなかったお客様が増え、「なくてはならない」と心から感謝されることもあります。苦難をともにして喜びを分かち合った仲間たちの笑顔を見て頑張ってきてよかったな」と自分自身を全肯定したくなる気持ちに浸れる機会もたくさんあります。

●人徳が問われる「カネのマネジメント」
最悪なのは、目先のお金をかき集めることばかりに忙殺されて、本来社長がしなければいけないことに時間を割けなくなることです。創業時に掲げたビジョンも明日のご飯に困ってくるとどこかに行ってしまい、ビジョンもうやむやになり人も離反します。
経営の中で会社のカネを正確に把握するには、P/L・B/S・C/Sすべてをチェックしないといけず、上手くいかないと資金ショートを起こすこともあります。カネがあってこそ会社が成り立ちますから、人を雇えて給料を払えること、自分や自社への未来を信じてくれる金融機関等の存在、支払いができることへの感謝をしましょう。

●会社の未来を左右する「ヒトのマネジメント」
会社99.9%、「人の問題」で崩壊します。筆者の体感では、二人で共同創業すると、十中八九ケンカ別れします。社長は自分と同じぐらいコミットすることを社員に求めてしまいがちで、それゆえ社員が社長とのギャップが開きついてこれなくなり離職するケースもよく見られます。だから、社長は「この会社は何のためにやっているのか」「そのために我々はどういうことを大事にするのか」という価値基準をメンバー同士がお互い人生のバックグラウンドを開示して、腹を割って話しておくことは大切です。
会社の規模が大きくなり始めたら（どのようなスキルを持ったメンバーで会社を構成するか」計画を立て、それに沿って今いるメンバーとは異なるスキルを持った人を意識的に採用すると環境変化に強い組織となります。マインドは共通、スキルは異質がポイントです。
社長やエースをどこに配置するかは組織として悩ましい所ですが中長期的な事業や組織の柱を育てるため、社長のリソースは少なくとも常に2〜3割は「次の手」に割き、それでも事業が回る仕組みを確立したいものです。

●文明の衝突を起こさない「組織のマネジメント」
「100人の壁」が見えてくると社長が現場マネジメントをできず中間管理職が業務指示をするようになり、営業vsエンジニア、中途vs古参、、、など組織の崩壊がとつぜん起きます。
組織崩壊を防ぐ方法は2つ。1つ目の方法は人事担当者だけに任せず社長一人がすべてを見ることを諦め、他の経営陣が本気になって組織運営にリソースを割くことです。CHRO（最高人事責任者）とも言われますが肩書にこだわらず、求心力と組織運営の知見がある役員であれば、その人にCHRO的な役割を兼務してもらうと良いでしょう。
2つ目の方法は、給料のものさしをつくるなどして組織運営の構造を整えることです。中長期的に組織を強くしたいなら、短期的な成果を出している人は賞与で還元し、価値基準や行動規範をしっかり体現している人を昇格させる構造が良いでしょう。まず役職や等級に応じたある程度の給与レンジを明確にし評価のやり方を定め、そのうえで基本給か賞与どちらで払うのかなどを設計していきます。
業務を社長以外に任せていくには、社長が「会社として絶対譲ってはいけないこと」「譲ってもいいこと」を仕分けてルール化すると良いでしょう。
また組織は社長の想い以上に大きく、良くなりません。目標は絶えず口に出し社長の想いの大きさ、思想の深さによって、組織の形はまったく変わるという意識を持ちましょう。

●会社の未来を左右する「社長の意思決定」
社長が意思決定をいたずらに先延ばしにしても良いことはほとんどありません。例えば事業のテコ入れのために、幹部候補の中途採用を検討したものの「他にも良い人がいるかもしれない」と思って決断を先延ばしにしていたら他社に取られてしまったら、後悔しても時すでに遅しなのです。そう考えると、失敗を恐れず、速やかに意思決定をすることが鉄則と言えるでしょう。
社長の意思決定は誰かに頼らず、社長自身で行うのが大原則です。しかし、誰もが自分の事は客観的に見れないものですので、意思決定の拠り所を取り戻すうえでもフラットな目を持つ第三者と話すことには大きな意味があります。社外に信用できる方がいるのなから、その方に「壁打ち役」をしてもらえば良いでしょう。
会社としての目標は社長や経営陣が「何のために会社を経営しているのか」「どんな規模感で、どんな価値をつくりたいのか」「どれくらいのペースで成長したいのか」を明確にして、皆が腹落ちする共感できる言葉で「目標を達成できた先に、いかに素晴らしい世界が待っているのか」を魅力的に伝えることが求められます。

『生成AIで世界はこう変わる』　今井翔太

『税理士のためのプログラミング～Chat GPTで知識ゼロから始める本〜』

『白洲次郎　一流の条件』　秋山圭男　宝島社

『プロ経営者・CxOになる人の絶対法則』　荒井裕之　クロスメディア

社内で経営者的な目線を持つ人材（CFO,CIOなど含む）になるにはどうすればよいのか、について書かれた一冊。