『見える化-強い企業をつくる「見える」仕組み』　遠藤功　東洋経済新聞社

2005年発刊。ビジネス本で15万分も売れているベストセラー、見える化原点の1冊ということで購入して読んでみました。

・大手化学メーカーE社における「ヒヤリハットの見える化」
工場において事故の芽となるヒヤリハットを自主的に申告し、全員で共有する運動を定着させた。
それまで多数のヒヤリハットが現場で認識されていたが、組織としてそれを明らかにせず、属人的に処理されていた。
そこでE社ではまず「ヒヤリハット」という後ろ向きな言葉を使わず、名称を「安全予防提案」という前向きに変え、
シンプルな記入項目としてシグナル発信を重視して、提案の数を表彰することにしたところ、以前には年間で数十件しか
上がらなかった報告が年間五百件以上となり、組織として共有され自主的に勉強会も定期的に行われるようになり、
ベテランの持つノウハウやコツが伝承されるようになった。

・トヨタにおける「標準作業の見える化」
トヨタの生産現場の標準作業は3つ「①タクトタイム：一個を何分何秒でつくらなくてはならないという標準時間」「②作業順序：モノを作る作業手順とカンやコツ」「③標準手持ち：作業を行ううえで必要かつ最小限の部品」の要素を中心に厳格に作業そのものを規定し「見える化」している。
標準作業所は、例えば「この作業は右手で行う」など細かく明文化されているが、どうしても左手を使わなくてもいけないケースが出てきたときは「こういうケースには左手を使用する」と標準作業書を進化・改善させていく。
トヨタの生産現場に置いてある標準作業書が真新しいものは、絶えず改善しており、品質も高い現場と言われる。

・本当の勝負は「見えたあと」
「見える化」の主目的は問題解決であり、見えるようになっても、それをそのまま放置していたのでは意味がない。
問題を抱えている人に対する指導やコーチングを行うーそういった具体的なアクションに結び付けなければならない。
掲示板（ボード）を作ったり、ナレッジのデータベースを作ることは、あくまで手段であって目的ではない。
さまざまなものが「見える」ようになったあと、人間の意識や行動の様式がどう変わったのかーそれを常にフォローする必要がある。

・「見える化」を「犯人探し」にしないために
重要なのは「見える化」と人の評価を直結させてはならないことで、見える化は「人をつくる」ためのものであって、「人を評価する」ためのものではない。
トヨタや花王といった現場力の強い企業に共通するのは、「人にやさしく、業務に厳しく」という考え方である。
ミスがあれば徹底した指導を行い、再発を防止する。
「見える化」の途上では多少ギスギスすることもあるかもしれないが、人間に失敗はつきもので、失敗から学習して成長するので、それは寛容性と人に対する信頼からもたらされる。