真に成功しているリーダーシップは、単なる業務上の人間味に欠けるものではなく、きわめて率直に話をし、心から信頼し合うグループの文化のなかで成果をあげ、このモデルを私たちは「謙虚なリーダーシップ」として提案している。

問題解決をしたり、高い価値をめざしたり、世界を変えたりする責任は、あなた1人が負うべきものではない。

だが、学習する環境をつくり出して、あなたとあなたのグループが協力し、問題を解決するプロセスを突きとめ、決定し、そのあと世界を変えられるようにするのは、あなたの責任である。

世界中の組織が、ますます加速する変化のスピード、地球規模での相互のつながり、多文化主義、技術の進歩のペースに、懸命に対応しようとしている。製品特化も加速している。

このような世界で後れをとらずにいるためには、いっそう打ち解けた関係になって、リーダーは絶対的に謙虚にならざるをえない。

よい関係とは、過去のやりとりに基づき、未来の互いの行動を、互いに予想できることである。

相手の反応について想像がつくために安心感を覚えることができる。

仕事仲間との関係をつくっていくパーセニゼーションは、一方が、もしくは両方が、相当な覚悟をもって会話に臨み、無視されたり拒絶されたり軽蔑されたりする危険を冒すことであり、相互依存する仕事環境に適う信頼を築くことである。

マネジャーとして「パーソナイズする（相手を一個人として見る）」場合は、部下をできるかぎり「下に見ない」ようにしよう。

「協力」や「共同責任」を強調し、部下の成功をあなたが積極的に支援するつもりであることを際立たせ、互いに信頼しあっていっそうよい仕事をするために、あなたについてもっとよく知りたいと思っていることを、言葉と行動で表すことだ。

この関係は、上司や部下がそうありたいと望んだからといって、それだけで自動的に生まれるわけではない。

「パーソナイズする」努力をしながら交流を重ね、加減を測り、反応し、やがてそのつながりをつくれたり、あるいはつくれなかったりするのである。

このリーダーシップによる関係には、より深いレベルの信頼と率直さが必然的に含まれる。

それは①互いに約束を守り、②相手を貶めたり、合意したことに害をもたらしたりせず、③嘘をついたり、仕事に関わる情報を隠したりしない、ことによって築かれる信頼と率直さである。

プライバシーや礼儀に配慮しつつ、職場で、もっと近しく率直に話し、信頼し合う関係を築くことは可能だと、私たちは思っている。

謙虚なリーダーシップでは、レベル2の関係「個人としての全人格を認め合う関係」とし、レベル3の関係「家族のような親密さと愛着」にならないようなバランスが大切だ。

ほどほどの距離感を保って型苦しくなることも、レベル3の親密さと捉えられないほどプライベートに踏み込むのは、避けてその間で巧みにバランスを取るようにすべきである。

シンガポールという国はリークアンユーを中心に、建国時の組織（経済開発庁）で協力を確実にする一つの仕組みとして、最高幹部が複数の仕事を担当し、絶えず持ちまわり、組織のあらゆる要素に精通する方法をとり、全メンバーがレベル2の率直さと信頼と協力を生み出した。

選ばれたチームメンバーがなんらかの役割に延々と就くと、自然に生まれるリーダーの新たな、よりよい考えを採用しないばかりか、彼らを遠ざける結果ともなり、もとは謙虚だったリーダーが、権力欲や自己中心的な姿勢を持ってしまう。