税理士法人
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北海道、十勝は農業生産を経済基盤としてきた地域です。

それがＥＰＡとＴＰＰという自由貿易協定でこれから10年ほどで大打撃を受けるのでは、という危惧が持たれております。

北海道全体で言っても過去に貿易自由化や規制緩和で多くの業種が打撃を受けてきたことを忘れてはいけません。

林業：昭和39年(1964年)頃からの木材輸入全面自由化により国内自給率95％⇒平成14年18％
漁業：昭和52年(1977年)頃からの200海里経済水域の設定により、漁獲量が急減。
小売：平成12年(2000年)に大店法が廃止され地方商店街はそれまで以上に厳しく

農業については、日本の食糧基地-北海道はこれまで関税もあり、海外からの大きな波を抑えてきましたが、
これから10数年を掛けて、その関税はじわじわと下げられていくわけです。

“貿易自由化の荒波にどう向き合う？　岐路に立つ農業王国“(NHK札幌放送局)

そのような中で日本の農業は、北海道の農業は生産基盤を強くしなければならず、国としてのビジョンを掲げているのが2019年12月10日に決定された「農業生産基盤強化プログラム」でもあります。
もちろん補助金で短期間は農家さんを支援できるかもしれませんが、
長期的には海外に絶対負けない生産基盤を作らないといけません。
そうしないと北海道農業、日本の農業が崩壊してしまうかもしれない。

「農業生産基盤強化プログラム」は写真の農業新聞にも書かれております通り、
輸出向けの産地形成や担い手不足などへの対応を大きく唱っておりますが、個人的には
「和牛生産、米国や中国への輸出拡大を見込み2018年の14万9000トンから2035年30万トンまで増やす目標設定」
を注目しておりまして、繁殖雌牛の増頭奨励金や和牛受精卵の利用促進の補助金が出る可能性もあります。

2020年3月に入り、先週から今週にかけまして肉用牛の値段が急落しております。

”［新型コロナ］　枝肉低迷余波　和子牛急落　６０万円台”（日本農業新聞）

弊社-税理士法人のお客様でもこの低迷した相場に驚き、困っていらっしゃる方が多いです。

初生などの牛仕入値段も下がってほしいところなのですが、意外とそちらが下がっておらず、
素牛生産、肥育農家さんは今期は相当厳しいとみられます。

運転資金を政府系金融機関を中心に融資をしてくれれば、一時的に借りるのも手ですが、
新型コロナウイルスの影響で肉があまり、枝肉相場が下がり続けると牛の値段も低迷したままでしょう。

和牛子牛価格は、繁殖農家の減少により2016年12月に平均87万円/頭のピーク、その後も80万円前後を推移しておりましたが、
東京オリンピック前にこれだけの下落を予想していた畜産農家さんもあまりいらっしゃいません。

中国の習近平国家主席が来日の上、中国への和牛出荷が大型解禁される予定だったものが、これも新型コロナウイルスの影響で延期され止まってしまっていることもよくありません。早く、新型コロナウイルスが収まり、解禁されることが望まれます。

和牛価格の低迷は、実は受精卵移植等でホルスタイン搾乳牛から和牛の子っこを生産していた酪農家さんにも影響します。

ここ10年程好景気にわいてきた畜産業界にとってあまり悪化が進みすぎないことを願うばかりです。

『社長って何だ！』　丹羽宇一郎　講談社現代新書

丹羽宇一郎さんは、１９３９年生まれ、１９６２年伊藤忠商事に入社し、９８年４月より社長として不良債権を一括処理し、収益をＶ字回復させた後、会長、相談役を経て、２０１０年６月から１２年１２月まで駐中国日本大使まで務めた方です。

すべてのリーダーに贈る渾身のメッセージとして2019年12月に発刊された本書はまさに丹羽さんにとっての集大成と言えるものです。
最初に書かれている「企業の経営者は大きな夢や目標に挑む意欲や気力を失って小さな安逸に埋没している。～社長の器は小さくなるばかり。そんな社長は早く辞めなさい」という言葉は胸に突き刺さります。

・孤独と覚悟
攻めと守りを同時に行う。自分を完全に捨ててから、まずは「ここに投資したい」という「攻め」の対象を決めて、それから資産を売るという「守り」に入ることです。
社長は孤独です、助言を請う相手はいません、いくら外から情報を仕入れても、いざというときは役に立たないでしょうか。もっとも頼りになるのが世間の常識です。社員の信頼を得るために、情報を共有する。

・資質と能力
社長は二重人格でなければならない。組織には優等生もいれば劣等生もいるので、それぞれの声に耳を傾け、尊重する姿勢がっ求められるわけです。
理想のリーダーは愛され、かつ恐れられる存在であるべきで、温情と冷酷さの同居が必要である。
嘘をついて近道をしようとせず、誠実に仕事に取り組むことです。

・報酬と使命
社長で稼ごうとは思わないこと。役員と従業員の報酬格差を縮め、世間並みの自宅と大衆車で十分。
会社経営で最も大切なことは、時世にベストな対応をし、会社経営を次に引き継ぐこと、引き継げるような経営をすること。
売り手よし、買い手よし、世間よし、の近江商人の三方よしの理念の方向へ進んでいくべき。

・自戒と犠牲
ビジネスは義理人情で動く。国内外を問わず、人間の心情、心向きはそう変わりません。
やっぱり日頃の付き合いがものを言うし、縁やよしみを大切にします。
社長になれば、とりわけそうした義理人情が大事になります。

『従業員持株会 導入の手引』三菱UFJリサーチ＆コンサルティング

上場会社のうち約9割もの会社が従業員持株制度を取り入れている。
そして、非上場会社の経営者にとっては、無縁のものと考えられていたこともあったようです。
しかし、実際には非上場会社でも従業員持株制度を導入する会社が増えています。

＜メリット＞
会社側：①従業員福利厚生策の柱となる②従業員に経営参加意識を持たせることができる（→経営の活性化）③株式の社外流出を防止できる④株主からの買取要請に対処しやすい⑤オーナーの相続税対策に役立つ（オーナーの持株を従業員持株会へ譲渡。従業員持株会へ第三者割当増資等）
従業員側：①財産形成に役立つ（配当金と奨励金で高利回り。一般に中途退会でも元本回収でき、会社が倒産しない限りキャピタルロスなし。）

＜デメリット＞
会社側：①従業員の資本参加の度合いによっては、オーナーの会社支配権がゆらぎかねない②公正に運営が行われないと従業員から不満の声がでる③退会等による換金の申し込みが集中すると株式の転売の対応が難しくなる④既存の従業員株主を持株会に吸収できないと株式管理に問題が残る⑤高配当が維持できないと社員の不信感、不満が表面化し制度運営が難しくなる。
従業員側：①倒産の場合に資産も失うことになる

＜内容＞
法人格を持たない民法上の組合として設立される場合が多く、毎月の給与等から株式購入資金を準備する定時積立方式が多いが、会社から奨励金を支給する場合もある（税務上の給与所得として源泉税が必要だが、社保労保上は含めないでよい。）
株式の供給方法としては、大株主の分譲により供給する場合には、配当還元価額によっていれば贈与税がかかる心配はないが、第三者割当によって株式を供給する場合は、時価のおおむね10％以上のプレミアムがあると給与所得課税のおそれがある。
オーナー一族で最低保有株式数50％以上、できれば株主総会の特別決議に必要な持株数の３分の２（66.67％）以上が望ましい。

＜設立手続き＞
担当者選出→原案検討→実施日程検討→規約・細則案作成→発起人(＝持株会役員　理事長・理事・監事)の内定→役員会報告、了承→募集資料準備
→「発起人会兼設立総会開催（発起人会兼設立総会議事録・設立契約書調印）」
→理事長印、従業員持株会印、ゴム印 作成→契約書調印（会社と従業員持株会）→入会手続き開始、加入対象者への説明→給与控除準備→従業員持株会預金口座開設→入会手続き締め切り→入会者名簿作成→拠出明細連絡票提出→給与天引き開始、送金

ｚｙ

『史上最強のCEO 世界中の企業を激変させるたった４つの原則』　ジェームス・スキナー　フローラル出版

かなり前ですが、ジェームス・スキナーさんの講演DVDを観たことがあり読んでみました。

まず、税理士・会計士として154ページの「アマゾンやウーバーが知っていて、あなたの知らない会計手法とは？」に興味を持ちました。
・アマゾンやウーバーが知っていて、あなたの知らない会計手法とは？
長年にわたって、アマゾンやウーバーが赤字経営をしながら大きく赤字経営をしながら大きく成長し続けたのはなぜか。
それは、一般に認められる会計原則GAAPでは数年にわたる売上を生み出すものであっても、顧客の獲得費用は、支払いが発生した会計年度にその全額を経費として計上することになっているからである。
継続収入がある顧客1名当たりのレベルで見れば、今までの顧客全員に対して、2年ほどで獲得コストを回収し、3年目から丸々利益になるため新規開拓に積極的に投資していっているのです。
だからアマゾンやウーバーは顧客別会計を実現し、急成長を遂げこれが現代の最強のCEOたちの発想の原点なのです。

そして、副題にもなっている４つの原則について見てみたいと思います。

原則１：信頼をつくる（リーダーシップ）
職場において「リーダーシップの5つの質問」（①まだ行われていない意思決定②どういう道具と資源が必要か③相手と自分の成功をどのように結びつけるか④相手にどのように大きな認識と感謝を与えるか⑤相手が仕事の意義と意味をどうすれば理解できるか）を問い始めて、自分の意思決定のスピードを上げる。
そして、従業員に必要な道具・資源・職場環境を用意します。
自分の力に依存せず、とことん他人の力を頼り、無能は超能力を実施する。

原則２：顧客を満足させる（イノベーション）
不満足の目でまわりを見渡し、常にあるべき姿について考えるようにすると、いくらでもビジネスチャンスと新商品のアイデアが浮かんでくる。
競合に勝てない場合は、まったく新しい競合の軸を作り、既存の競争そのものを切り捨てましょう。
古いやり方に精通している人は必ずイノベーションに乗り遅れて、廃業に追い込まれていくのです。

原則３：慢性的黒字を確立させる（利益性）
自社の商売の領域を十分に狭い範囲に絞り、世界1位を目指しましょう。様々な能力を社内で育成するより、自分たちが世界クラス・オリンピックレベルで出来ることのみに集中し、それ以外の能力は戦略的コラボや外注で確保しておきましょう。
そして、とにかく固定費を追放し、固定売上の確立に励みましょう。定期課金などのモデルを導入し、そして顧客の生涯価値を見返し、新規顧客の開拓に積極的に投資するようにしましょう。

原則４：世界を変える（目的）
客観性と主観性をバランスさせましょう。自分の経営に芸術・感情・神話・宗教（⇔ロジック、科学）の要素を一つでも取り入れられるようにしましょう。会社のミッションステートメントを作成し、それぞれの商品の3点セット（有権者、政策案、候補者）を作成しましょう。何よりも、世界に対する自分たちのメッセージを明確にし、それを真剣に経営を通して、言葉を通して、自分たちの生き方を通して発信しましょう。

『一切なりゆき～樹木希林のことば～』　　樹木希林・著　文春新書

2018年9月にご逝去された樹木希林さんの言葉が載った著書。150万部以上販売されているそうです。

らしい言葉がたくさん並べられていて、第1章から第6章までそれぞれ印象に残った言葉を書いてみます。

第1章 生きること　より
「しっかり傷ついたりヘコんだりすれば、自分の足しや幅になる」（「この女性の軌跡」（2001年7月））
人として生まれたからには善も悪も欲も全部ひっくるめて、ちょっと削ぎ落したところで着地したいというのはある。

第2章 家族のこと　より
「私がしっかり土台をつくっておきさえすれば、この家族の絆はなくならない」（「オカンと裕也と娘・也哉子と」2007年5月）
少々大黒柱がひしゃげても、歪んでいても、土台さえしっかりしていれば家は何とか立っていられる。だから、自分の結婚生活についても、私がしっかり土台をつくっておきさえすれば、この家族の絆はなくならないと信じられたのかもしれません。

第3章 病のこと、カラダのこと　より
「病というものを駄目として、健康であることをいいとするだけなら、こんなつまらない人生はないだろう」（「全身がん 自分を使い切って死にたい」2014年5月）
一つのものに表と裏があるように、物事には善の面もあれば、悪の面もあるとわたしは思うんです。そういう東洋的な考え方が自分の体の中に入ってきて、宇宙の大きなものに対して働きかけるような祈りという行為に感応していく。それが総体的にひとりの人間となって生き生きしてくるんじゃないかという感覚なんです。

第4章 仕事のこと　より
「俯瞰で見ることを覚え、どんな仕事でもこれが出来れば、生き残れる」（「この人の言葉は宝物だ！」2002年8月）
私はお仕事で関わっている人達を、自分も含めて俯瞰で見るようにしているんです。そうすると自分がその場でどんな芝居をするべきかがよく分かる。

第5章 女のこと、男のこと　より
「相手のマイナス部分がかならず自分の中にもあるんですよ」（「表紙の人 樹木希林」2015年7月）
どの夫婦も、夫婦となる縁があったということは、相手のマイナス部分がかならず自分の中にもあるんですよ。それがわかってくると、結婚というものに納得がいくのではないでしょうか。ときどき、夫や妻のことを悪く言っている人とみると、「この人、自分のこと言ってる」と、心の中で思っています（笑）

第6章 出演作品のこと　より
「人間が老いていく、壊れていく姿というのを見せたかった」（「女優魂の渾身と自由 ヌードよりも恥ずかしい」2018年6月）
入れ歯を外したのよ。映画『万引き家族』で。髪の毛もだらぁと長くして、気味の悪いおばあさんでしょう？～　人間をいかにして自分の身体を通して表現するか。それが役者の仕事なんだけれど、『万引き家族』がパルムドールを受賞したのは、個々の人間がどうやってそこまで生きてきたかを、丹念に見ながら積み重ねていった結果なんじゃないかと思う。

『謙虚力～超一流のリーダーになる条件』　松井住仁　幻冬舎

日本経済新聞の広告に載っていて興味を持ち読んでみました。

P5「『謙虚力』とは僕の造語で、単にへりくだり相手に譲るのではなく、相手を尊重し立てながら謙虚にしなやかに自己主張をする力のこと」
⇒まわりも立てながら自分の力を発揮できればチームとしてのパフォーマンスを最大化することができるでしょう。
つつましい人柄で強引に人を押さえつけるようなことは決してしないことが組織の活性化につながります。

P22「項羽と劉邦の劉邦は、非力でしたが、謙虚にそれを認め、有能な部下を集めて適材適所で働かせるかたちで組織を運営しました。人の意見を聞き、権限を積極的に委譲する。良い悪いにかかわらず、結果にはコミットする。」
⇒私自身、十代の時によく読んだ項羽と劉邦の劉邦は、頼りなく見えながらも漢帝国を作り上げた魅力的な人物でした。
項羽は無敵の強さを持っていましたが、それだけではやはり最後はうまくいかないようです。

P52「7割は譲っていい。その代わり、決して譲れない3割は守り抜く、絶妙なバランスです。」
⇒攻守のバランスは7対3、9対1では譲りすぎで自分がなくなってしまう、とこの本には書かれてあります。
仏教用語でいうところの「自明灯（＝自分が自分の道しるべになる）」として自分を肯定していくべきです。

P116「リーダーたるもの相手がどんなにおかしなことを言ったとしても『それはおかしい』とか『それは違う』などとは言いません、自分の意見は言わず、その先を促します。基本的には相手の言うことを肯定しかしません。」
⇒常に聞く耳を持つ、相手の立場に立って考えることができるか＝傾聴力によってチームメンバーに常に気配りをする。
相手に本音を語ってもらうことが何より大切ということです。