『経営のこころ 会社を伸ばすリーダーシップ』　稲盛和夫　稲森ライブラリー

「高邁なビジョンを共有し、多くの社員がこうありたいと強く思う集団には、夢の実現に向けてどのような障害も乗り越えていこうという強いパワーが生まれてくる。同時に、障害を乗り越えるための創意工夫が生まれ、新しい技術開発にもつながるのである。」
私（稲盛和夫さん）は創業間もない頃から、京セラという企業のビジョン、すなわち目指すべき目標について、日々社内で説いていました。すると、はじめは半信半疑だった社員たちも、いつしか私の掲げた夢を信じるようになってきました。企業に集う人々が「こうありたい」という共通の夢、願望を持っているかどうかでその企業の勢い、いわば成長力はまったく違ってくるのです。

「世界一になった企業には、どの分野でも必ず素晴らしい考え方を持ったリーダーがいる。そしてその素晴らしい考え方を共有する集団が、それ相応の企業文化、社風をつくり上げているから、世界一という目標に行き着くことができたのだ。」
私（稲盛和夫さん）は27歳の時、何も知らない中で皆を集めてままごとみたいに京セラという会社を始め、セラミックスでは世界一の会社にしたいと目標を置きました。どこに行きたいのかを明確にし、行きたいところに合うような哲学、つまり、行きたいところに行けるような考え方をまず確立しなければならないと思います。

「実力主義は 将功成りて万骨枯る（いっしょうこうなりてばんこくかる）というようなものではない。実力主義にも課題はあるが、説明と説得によって弊害は防ぎ得る。実力主義によって選ばれた人たちが活躍することで、会社に益がもたらされ、会社が立派になっていくのである。」
私（稲盛和夫さん）は成果主義はとりません、成果主義でうまくいったことがないと断言します。（。「人の内面（プロセスや能力）」を見るか「出た数字（結果）」を見るか）。確かに実力主義にも課題はあるけれども社内の皆への説明の説得によって、その弊害というのは防ぎうると考えています。年功序列だけで「俺が、俺が」というのではなく、本当に力のある人に会社を引っ張ってもらおうではないかと、そういう考え方に徹してほしいのです。

「本当に心血を注いで従業員を見ているか。言動を見聞きするなかで、全部見抜いていって、最終的な評価をしているか。ルールに従って、ではなく、どこまで見ているか、が結局は、人を評価する決め手になる。」
人を評価することは本当に難しい。どうすればみんなにやる気を起こさせ、どうすれば評価がうまくいくのかというのは、企業の永遠の課題です。結局は社長が組織の中に入っていって、会合なんかにもすべて出て行って、何百人という人を心血を注いで見ていかなければならないのです。成果主義で、ルールで頭を叩いたって頑張れるものではありません。会議などでいろんな意見を言い合い、コンパで一緒に飲み、従業員の言動を見聞きする中で「こいつはしっかりしているな」「こいつはチャランポランやな」「会議ではいっぱしのことを言うが人間としてはダメだな」とか、そうしたことを全部見抜いていって、最終的な評価になっていくのです。

「スタートに戻れ。原点、原理原則に戻って、単純なことをベースにして考えていくのだ。いちばん偉い人は、難しい現象を単純に考えることが出来る人だ。」
経営をするにあたっていちばん大事なことは、自分自身の考え方にしっかりしたものを持っていることです。私（稲盛和夫さん）はそれを「原理原則を貫く経営」と言っています。どんなテクニック、どんな経営手腕より、人間性が大事だという事を説いてきたのです。

「必要に応じて組織を分割し、それぞれが独立した中小企業のようなかたちにして、各組織の経営をそのリーダーに任せることで、経営者としての意識を持つようになる。」
組織を必要に氏てアメーバに分割して、それぞれが独立した中小企業のようなかたちにする。そして、各アメーバの経営をアメーバリーダーに任せることで、普通の能力しかなかった社員でも、経営者としての意識を持つようになるのではないかと考えたわけです。その結果、私がかねてから願っていた経営責任を共に負ってくれる仲間、いわゆる共同経営者が次々と育っていくだろうと考えたわけです。