税理士法人
TAPブログ

南大通ビル新館の5階にグループ会社を設立しました。看板の真ん中やや下です。

北海道農業のBPOを担う（将来的には他業種のBPOも担う）と同時にAIやDXを推進していきたいという想いも込めまして、「㈱TAPデジタルバックオフィス」という社名として命名させていただきました。

役員は内田勇介以外に、税理士法人側からITに強い3名も役員に入っていただきました。
また、近くのビルの税理士法人札幌からは1名はBPOに半分以上注力してほしいと伝えておりますが、他にも若手の2名にもできる限りBPOの体制構築を手伝ってもらう形としております。
そして、パートさんも4名採用しまして、2026年8月現在は役員・従業員合わせて9名体制となっております。
これから組織図や全体的な体制も整備してまいります。

2026年8月現在は光回線がまだ通っておりませんので、Wi-fiをもとにクラウド会計（発展会計）を中心に進めて行っております。

経営理念は、下記のとおりです。
「TAPデジタルバックオフィスは、デジタルと人の力でバックオフィスを進化させ、地域産業の次世代化に挑みます。私たちは価値ある時間とやりがいを生み出し、地域とともに豊かな未来を創ります。」

『AI産業の動向とカラクリがよ～くわかる本』秀和システム　讃良屋安明

これからは会計事務所でもAIは必須。AIの世界は日々進化、おそらくこの書籍は数年前に発刊されておりますが、だからこそAIの歴史がわかる。
2000年代からの歴史を見ていくと、
2000年代：深層学習(ディープラーニング)が台頭。人間の脳のニューロン動作を模倣して複雑な問題を解決。
2011年：IBMのWatsonがクイズ番組で人間のチャンピンオンに勝利。自然言語処理の可能性を提示。
2012年：Imagenetコンペティションで深層学習がブレイクスルー。畳み込みニューラルネットワークによりAIの春到来。
2014年：シーケンス対シーケンス学習が発表され、機械翻訳、自動要約などのタスクが大幅改善。
2015年：GoogleのDeepMindが開発したAlphaGoが囲碁の世界チャンピンを破り、人間が慣れている直感＆戦略を必要とするタスクでAIが成功。
2018年：OpenAIがGPT-2を発表。広範な自然言語処理タスクで優れた結果を示す。
2020年：GPT-3が発表され1750億個のパラメータを持つ巨大な言語モデル。
2022年：ChatGPTが一般向けに公開され、質問を巧みに受け答えする能力は「インターネット以来の大革命」
2023年：GPT-4が登場し画像を入力に使えるなど機能面アップデート。米国の司法試験模試でも上位10％の成績をとる。
2024年： OpenAIが動画生成AI「Sora」を発表（現在撤退）映像生成で衝撃を与える。秋には高度な思考・推論プロセスを行う新モデル（OpenAI o1など）が登場し、単なる「即答」から「じっくり考えてから答える」推論能力の強化へシフトした。
2025年：自律的に複雑なタスクを完了する「AIエージェント」が実用化。Claude 3.7等の思考切り替え型ハイブリッドモデルやDeepSeekの台頭により開発や業務の自動化が急速に進展した。
2026年： AIの成果・ROI（投資対効果）が厳しく問われる段階へ。AIエージェントは業務インフラや科学・医療分野の「デジタルワーカー」として社会へ定着している。

・AGI（汎用人工知能）の出現と未来
もしも、AGIが出現したら、AGIは人類がこれまでに書いたすべてのテキストを読み、理解できるようになります。我々の言語を完全に理解し、これまでの歴史で独立していた様々な要素を結び付けて、人が答えられなかった質問にも答えられるような世界が創造されています。多くのAI専門家は、シンギュラリティ（超知能マシン）が人類を脅かす可能性について警鐘を鳴らしています。この未確定要素が多い現在において、AGIの倫理的使用や規則についての議論を始める必要があります。準備無しでAGIの時代に突入することは人類史上最大の過ちになる可能性があるといわれています。

『ハードクレームから従業員・組織を守る本』津田卓也　あさ出版

そのクレーム、真摯に対応してはいけません。クレームとカスハラの見極め方、切り返しフレーズがわかる本。
ハードクレームは「企業のミスへの正当だが常識範囲を超えた要求」でカスハラは「理不尽な暴言や不当な脅迫」です。ハードクレーム等は2007年を境に増えはじめ、それから年々増え続けています。

CASE：この社員をクビにしろ！と要求された
理路整然と自分の主張を繰り返す相手に正論で応じても、平行線になり解決しない。
まずは事実確認のために５W２Hの質問を繰り返して、もともと対応していたスタッフに非があったかどうかを確認していきましょう。このタイプの特殊クレーマーは、社会的地位が高い男性、経営者、または退職した高齢者が多く、知恵が働く人が多く、法に触れないギリギリのラインで、スタッフに無理難題を突き付けてきます。
対応者の非を認めさせてようと強い姿勢でくるが、「これ以上長引かせるようなら弁護士に相談します」「警察に通報しなくてはなりません」ときっぱりと伝えるとあっさり収束するかもしれません。「社員の人事については、現場で判断できません」と冷静に反論し、それ以上の議論には付き合わない。

CASE：自分勝手な主張を繰り返された
相手の気持ちに共感してしまうと、さらなうクレームに発展する恐れがある。
無理な要求を繰り返すお客様の場合でも、まずは部分謝罪から始めましょう。決して共感しない事です。その場しのぎで相手の気持ちへの共感を示してしまうと「そう思っているならお前がなんとかしろ」と相手の怒りに飲み込まれてしまいます。共感するのではなく「ご不便をおかけしてしまい、申し訳ございません」という点にのみ部分謝罪をして、相手の心情に寄り添っているという姿勢を見せつつ、相手にクレームの内容を話してもらいやすい状況をつくります。「貴重なご意見をいただき、ありがとうございます」と部分的に感謝の気持ちを伝えると、相手も気持ちが落ち着きます。何度も同じ要求を繰り返してくるお客様には、対応者はきちんと説明しており、これ以上は同じ内容の話に付き合うことはできないと理解してもらいましょう。弁護士によると、こういったケースで「きちんと説明はした」と、裁判で認められる目安は3回以上です。

CASE：詫び状を書面（メール）にして送ってこいと言われた
詫び状を根拠にさらなる不当な要求を通そうとしてくる恐れがあるため、安易に詫び状（謝罪文）を書いてはいけません。ハードクレーマーのなかには、事故承認欲求を満たすために詫び状を要求してくる人もいます。よっぽどの落ち度が無い限り「本件につきましては、すでに先ほどから謝罪をさせていただいておりますので、改めて文章としてお詫び状を書くことはできかねます。」と断ります。対応者や組織側に明らかな非があって詫び状を書かざるをえない場合は、上司と共に法務部や弁護士にも相談し対応しましょう。今の時代、組織の不手際はSNSなどで簡単に拡散します、たとえ組織の責任者であっても個人の考えて詫び状を発表する事は避けましょう。文書は記録として残るうえに、裁判となったときに不利な証拠となったり、SNSなどで拡散されたりすることもあり、組織のイメージダウンに直結します。

従業員に対する嫌がらせもカスハラ
カスハラには、クレームから発展したものだけでなく、はじめから従業員に対する嫌がらせ行為を目的としたものも含まれます。スーパーで実際にあった話です。ある常連客が従業員に対して「商品の袋詰めの仕方がおかしい」と言い出しその後来店するたびに「お前は人をバカにしているようだ」「お客様を舐めていると海に沈めるぞ」などの言いがかりをつけ、従業員を攻撃し続けました。このように、昨今は従業員や組織に落ち度がないのにお客様等から暴力的・脅迫的な言動をとられるケースが多発しています。

個人で悩まない対策が必須
カスハラからの精神的な苦痛を軽減してあげること、大切な人材を守ること、対応に迷わないようにしてあげることが、組織がすべき大切なポイントになります。暴力などの明らかな嫌がらせであれば警察や警備会社に、インターネット上での誹謗中傷などは弁護士や法務局、または「違法・有害情報相談センター」、「誹謗中傷ホットライン」に速やかに相談します。カスハラ被害にあった従業員の相談窓口や対策委員会などを設置することで、従業員の孤立を防ぎ、組織として一貫した対応ができる体制を整えましょう。

『経営のこころ 会社を伸ばすリーダーシップ』　稲盛和夫　稲森ライブラリー

「高邁なビジョンを共有し、多くの社員がこうありたいと強く思う集団には、夢の実現に向けてどのような障害も乗り越えていこうという強いパワーが生まれてくる。同時に、障害を乗り越えるための創意工夫が生まれ、新しい技術開発にもつながるのである。」
私（稲盛和夫さん）は創業間もない頃から、京セラという企業のビジョン、すなわち目指すべき目標について、日々社内で説いていました。すると、はじめは半信半疑だった社員たちも、いつしか私の掲げた夢を信じるようになってきました。企業に集う人々が「こうありたい」という共通の夢、願望を持っているかどうかでその企業の勢い、いわば成長力はまったく違ってくるのです。

「世界一になった企業には、どの分野でも必ず素晴らしい考え方を持ったリーダーがいる。そしてその素晴らしい考え方を共有する集団が、それ相応の企業文化、社風をつくり上げているから、世界一という目標に行き着くことができたのだ。」
私（稲盛和夫さん）は27歳の時、何も知らない中で皆を集めてままごとみたいに京セラという会社を始め、セラミックスでは世界一の会社にしたいと目標を置きました。どこに行きたいのかを明確にし、行きたいところに合うような哲学、つまり、行きたいところに行けるような考え方をまず確立しなければならないと思います。

「実力主義は 将功成りて万骨枯る（いっしょうこうなりてばんこくかる）というようなものではない。実力主義にも課題はあるが、説明と説得によって弊害は防ぎ得る。実力主義によって選ばれた人たちが活躍することで、会社に益がもたらされ、会社が立派になっていくのである。」
私（稲盛和夫さん）は成果主義はとりません、成果主義でうまくいったことがないと断言します。（。「人の内面（プロセスや能力）」を見るか「出た数字（結果）」を見るか）。確かに実力主義にも課題はあるけれども社内の皆への説明の説得によって、その弊害というのは防ぎうると考えています。年功序列だけで「俺が、俺が」というのではなく、本当に力のある人に会社を引っ張ってもらおうではないかと、そういう考え方に徹してほしいのです。

「本当に心血を注いで従業員を見ているか。言動を見聞きするなかで、全部見抜いていって、最終的な評価をしているか。ルールに従って、ではなく、どこまで見ているか、が結局は、人を評価する決め手になる。」
人を評価することは本当に難しい。どうすればみんなにやる気を起こさせ、どうすれば評価がうまくいくのかというのは、企業の永遠の課題です。結局は社長が組織の中に入っていって、会合なんかにもすべて出て行って、何百人という人を心血を注いで見ていかなければならないのです。成果主義で、ルールで頭を叩いたって頑張れるものではありません。会議などでいろんな意見を言い合い、コンパで一緒に飲み、従業員の言動を見聞きする中で「こいつはしっかりしているな」「こいつはチャランポランやな」「会議ではいっぱしのことを言うが人間としてはダメだな」とか、そうしたことを全部見抜いていって、最終的な評価になっていくのです。

「スタートに戻れ。原点、原理原則に戻って、単純なことをベースにして考えていくのだ。いちばん偉い人は、難しい現象を単純に考えることが出来る人だ。」
経営をするにあたっていちばん大事なことは、自分自身の考え方にしっかりしたものを持っていることです。私（稲盛和夫さん）はそれを「原理原則を貫く経営」と言っています。どんなテクニック、どんな経営手腕より、人間性が大事だという事を説いてきたのです。

「必要に応じて組織を分割し、それぞれが独立した中小企業のようなかたちにして、各組織の経営をそのリーダーに任せることで、経営者としての意識を持つようになる。」
組織を必要に氏てアメーバに分割して、それぞれが独立した中小企業のようなかたちにする。そして、各アメーバの経営をアメーバリーダーに任せることで、普通の能力しかなかった社員でも、経営者としての意識を持つようになるのではないかと考えたわけです。その結果、私がかねてから願っていた経営責任を共に負ってくれる仲間、いわゆる共同経営者が次々と育っていくだろうと考えたわけです。

YoutubeチャンネルのNontitleという番組を以前から観ております。

こちらは起業を目指す若者たちが共同生活を送りながら、事業立ち上げと投資家へのプレゼン（デモデイ）に挑むドキュメンタリー番組です。
シーズン1よりすべて観ておりますが、現在（2026年7月）放映されているシーズン6は最も面白く感じますね。

限られた資金の中で起業をしていくことには様々な壁があり、起業家精神が少ないと言われる日本において若者たちが苦労をしながら実際の企業案を考え、実際の事業に繋げてようとしていく姿が面白くも感じ、時にくだらない争いなどもありますが、今回のシーズン6は特に若者たちの協力が見られて良いです。

今回Z世代チームの中での、「自分は人を遠ざけてきた」というかんちゃんは、隣にゆいちゃんという「人を巻き込む天才」がいるからこそ、良い結果とリーダーシップが生まれると気付きましたが、こちらは世の中のあらゆる組織にとって示唆に富む内容です。

ぜひとも明日のシーズン6のデモデイも観てみたいと思います。

『質問力』齋藤孝　ちくま文庫

仕事やコミュニケーションで役に立つ、昔に何度も読んだ書籍。

日常のすべての対話が質問力を鍛えるチャンスです。コミュニケーションの基本は一対一つまり2人の対話だから、これを徹底的に習熟することで、3人でも5人でも対応できる形になっていきます。まずは2人の対話を深めるのが先決だ。

「具体的かつ本質的な質問」を意識することが大切です。座標軸で見ていくとわかりやすいです。

「抽象的かつ本質的な質問」たとえば右下の「あなたにとって生きるとはどういうことですか？」と聞かれて「愛」と答えるような不毛に近い対話であり、確かに問いは本質的だが、聞き方があまりに抽象的なので答えも抽象的にならざるを得ない。
本質的であることと抽象的であることは一見似ているから、そのゾーンに質問が固まりがちになる。大事な事や真面目なことを聞こうとすると漠然としてしまうのだ。

左上の「具体的かつ非本質的」な質問のゾーンも宜しくないです。たとえば専門性の高い知識を相手に、専門的な事柄を聞かず相手の星座を聞いたり、「普段何をしていますか？」という些末なことを聞いてしまうことでありますが、それを「具体的かつ本質的な質問」に変えていく必要があります。自分でも色々考えて調べながら、こちらの座標軸を技化していくことが非常に重要です。一回見ただけではあまり効果がないですが、いつも自分の質問を座標軸にあてはめてチェックする習慣をつけておくと、質問を発するときに座標軸が自然に頭の中に浮かんでくるようになります。そのようにしていくと「今は右下をやってしまった」、もっと具体的なことを聞かなければ」というような修正機能が動くにようになります。

「うなずき」と「あいづち」の技も大切です。人と対話するとき、相手に沿った話をしないと乗ってきません。しかし沿っているだけでは話は発展しません。沿うことを前提としたうえで、角度を付けて少しずらしていくのが私が経験的に得たコミュニケーションのコツである。対話において、相手に「沿う」とは、身体レベルで言うと「うなずく」に当たります。うなづきがしっかりできていると、沿ってもらっていると感じるので話す側が勇気づけられます。
これを言語レベルで言うとあいづちに当たります。「なるほど」とか「そうですね」とかあいづちを入れると、相手が話しやすくなりうなずくのと同じ効果がある。

相手が途中で気分を害してしまうと話が続かなくしまうが、取り合えずあいづちを打っておくことで、本当は相手の話に完全な理解や同意をしていなくても相手の話を引き出して聞くことができます。これが「質問力」の前提になる作業となります。質問はクリアな言葉で行わなければいけませんが、身体のレベルで沿う構えばないと、質問がそっけなくなってしまいます。うなづくかあいづちを打つ、あるいはあいづちに近いですが、相手の言葉をオウム返しに繰り返す技もあります。こちらは場を流して次の言葉を引き出すのに効果的です。相手の言葉を確認するように繰り返して言ってあげると、相手は話を続けやすいものです。

メモを取ること。話を聞いているだけだと前にあった言葉を引用しながら、もう一度現在の話に組み込んでいくのは難しいですが、メモを取る習慣がついていますと、手で書いて、目で見て、さらに文字として残っているので、それを見ながら発送することができて対話の織物が仕上がりやすくなります。

7月10日までに1月から6月までの所得税の上期、お給与等の源泉所得税の納付書を作成する業務を進めております。

通常は毎月納付のところ、従業員が常時10名未満の時には、年に2回-7/10と1/20を納付期限として半年分ずつ収める形を選択できます。

各拠点で進めていただいているスタッフの皆様にも感謝しております。

業務進捗としてはかなり進んできておりますが、もう少しといった所です。

納税というのは出来るだけ早くに納税額が分かった方が良いでしょうし、期限当日に納付書をお渡しなどとならないように気を付けております。

一つ注意すべきは、納付をするのは給与関係の所得税だけではないこと。
6月までに支給した賞与からの源泉所得税は意外と忘れがちです。
また、司法書士や社会保険労務士など個人の「士業」より差し引かれている源泉所得税も、しっかりと集計をしていきます。

納付期限までもう少しですが、気を引き締めてご対応をしてまいりたいと思います。