税理士法人
TAPブログ

所内研修関係でいつもお世話になっている社会保険労務士先生から頂いた書籍です。

「財務脳を戦略的に活用して未来を考えよう」という考え方は、伸びていく会社にとって必須です。

●収益力診断の要　＝　限界利益率
需要＞供給が時代の中心軸として推移してきた20世紀後半型の社会では、薄利多売型のビジネスモデルが有効でした。ところが、需要＜供給が浸透していく21世紀前半型の社会においては、個別・付加価値重視型ビジネスモデルへ変化させなければならない企業が増えています。
そのため収益性の診断は財務分析の基本と言っても過言ではなく、同じものを同じように提供していると付加価値がドンドン減少し、量は増えても利益は一向に生じない現象が生まれてきました。そのような中で、中小企業にとって重要な比率は限界利益率（売上高―変動費を売上高で割ったもの）です。
限界利益とは、企業が存在することによって社会に生み出すことのできた製品・商品・サービスの価値であり、最も企業の存在意義に近い利益です。したがって、限界利益率をどのように高められるかが商品サービス戦略であり、企業戦略にもつながってくるのです。

●一単位当たりの固定費削減
社会が構造改革を求めている時代に企業経営を維持し発展させるためには、重心の低い仕組み（固定費ラインの低さ）が要求されてきます。固定費の多くはイニシャルコストの大きさに比例し、箱を大きくするための大型投資に伴う減価償却・支払利息・維持管理費・保険料など、それに伴う人件費、これら長期的な展望をもって投資計画を組む必要が出てきます。
例えば人件費。作業方法の改善や見直しにより労働効率を高めてスタッフが働きやすい仕組みに変えていく。経営とは、人間が行うものですから、士気の低下につながっては何の意味もないからです。もちろん、①効果的な教育や研修、②給与体系の改善、③間接部門の合理化、④AI化、自動化、省力化による少人数スタッフの構成、⑤人材の計画的採用や⑥適材適所の配置など、戦略的な捉え方が必要になります。

●サービス別及び得意先別　分析法
業界発想から業態発想に変化させなければモノ・サービスが売りづらくなったと言われだして25年が経過しました。最大の理由は95年に生産年齢人口が8716万円でピークアウトしたからです。これにより自分に合ったサービスを求め「より個性的」が重視され、時代環境を考慮して「よりハンドメイド」「より身近に」「より環境に優しい」といった要求が強くなりだしてきました。「どんなサービスや商品」ではなく、「どんな時に利用されるどんな内容のもの」を「誰に」といった切り口が重視されてきました。

●借入金の分析指標（資金調達能力の検証）
企業経営でも最も大切なことは、何事も極端にならないように気を付ける＝バランスをとることが、安定した成長を支える基盤です。例えば、無借金経営を目標にして経営改善を図っていくのも1つの指針ですが、無借金経営は企業経営の目的になりえず、そこに固執しすぎると成長のチャンスを逃したり、ピンチから脱しきれないケースが生じます。
借入金月商倍率と債務償還年数の短さが資金調達能力の分析に役立つでしょう。

『プロフェッショナルマネジャー』ハロルド・ジェニーン　プレジデント社

ハロルド・ジェニーン（1910年 – 1997年）さんはアメリカの伝説的な経営者で、複合企業（コングロマリット）であるITT（国際電話電信会社）を世界的企業へと育て上げた人物であり、ビジネス界では「経営の神様」「M&Aの魔術師」と称され、こちらはその方の代表的な著書です。

１　三行の経営論　①本を読む時は、はじめから終わりへと読む。②ビジネスの経営はそれとは逆だ。③終わりからはじめて、そこへ到達するためになさねばならぬあらゆることを実行するのだ。

２　どの会社にも二つの組織がある。そのひとつは組織図にい書きあらわすことができる公式のもの、そしてもうひとつは、会社に所属する男女の、日常の、血のかよった関係である。

３　ビジネスはもちろん、他のどんなものでもセオリーなんかで経営できるものではない。「既成の枠組みや理論に頼らず、事実に基づき、目標から逆算して自らの責任でやり遂げる」

トップの役割：最高経営者の第一の役割は、いわば経営チームのクォーターバックとして、ゴールポストはどこにあるか、そしてそこへ到達するにはどうするのが最善かをチームの全員に示し、しかるに率先してそのプレーへとチームを導くことだ。

良いセールスマン：何よりもまず、良い人間でなくてはならない。それは顧客の信頼を勝ち取るに足る人間性そのものである。肉体も頭脳も精神も清潔（クリーン）そのものでなくてはならない。正直で率直でなくてはならない。

マネジメントとは：経営を成功させるには会社の福利に影響するあらゆる状況に関する事実を完全に把握することだ。上と下からの要求のバランスをとり、両方の側を公平に満足させなければならない。いわゆる企業において、自由な情報の流れが必須とされる理由はそこにある。組織図に含まれるすべての人びとを、共同一致して機能させ、何よりも肝要な、緊密な人間関係によって結束させたときに、初めて真の経営は始まる。面と向かって話し合うことで、人の表情を見、声を聞き、ボディランゲージを読み取ることが、おこなおうとしている決定に差異をもたらす。

月次ゼネラルマネージャー会議：われわれは一堂に会して月次営業報告を順々に吟味した。本社スタッフは全員、検討されるすべての月次報告書にあらかじめ目を通していた。会議の出席者はだれでもそれらの報告書の内容に関係のあることなら何でも言い、質問し、提案してかまわない。問題があると、たくさんの人間の頭脳が集中的に動員され、いつでも困っている仲間を助けようと身構えていた。反復して起こる問題の共通点を見きわめ、時を追ってわれわれの解決法は洗練の度を高めていった。

チーム経営：われわれはしゃべり、議論し、問題を解決し、新しいアイデアにたどり着いた。肝心なのは誰もが発言することを恐れないことだった。そこには新しい事実、新しい発明、新しい選択を発見する事への熱意があった。われわれは互いに学び合い、助け合い、ひとつのチームとして働くために集合しているのであり、あらゆるビジネスの問題を競争相手の連中よりうまく解決する能力に誇りを持っていた。ITTはきわめて現実に即したやり方で、ひとつのチームとして組織図に無い人間的な生きた関係の中で、行動した。

リーダーシップ：リーダーシップは伝授することはできない。それは各自がみずから学ぶものだ。経営は人間相手の仕事である。共同の目的を遂げるために他の人びとをチームとして結束させ、自分のリードにしたがうように仕向ける能力である。だれもそれを一人でやることはできない。われわれは見つかる限り最優秀の人材の雇い入れにかかるべきである。われわれが欲しかったのは、熱意があり、物事を達成し、自分の人生をなにものかしめたいと欲求し、自分が求めるもののためには苦労することを恐れない有能で経験を積んだ人物だった。業界の平均より10%高い基本給を払い、気前のいい年末ボーナスと至当な昇給によって補った。エグゼクティブたちに、年齢にも過去の経験にも関係なく、彼らが求めかつ扱うことができる限り大きな責任を授け、それによって彼らは成長した。ITTは刺激に富む働き場所となった。人びとに前進と上昇への熱意を起こさせる最高経営者の態度は、その会社の成功の80%～90%の貢献度があると私は確信する。

会社の労働環境：企業の成否の最も重要な要素となるのは会社の労働環境である。環境管理は最高経営者の手中にある。楽しい繁栄の雰囲気をつくるのに最も重要な要素は、経営組織の上下を通じて、開放的で自由で率直なコミュニケーションを定着させることである。人びとは私（ジェニーン）でも、他のだれにでも反対することができた。批判をしてもだれもその結果として迫害されることはなかった。批判を歓迎しようと私も努力した。私は相手の言うことを聞き、見解を交換した。ほとんどいつでも、新しい事実や新しい考えが湧いて出て、両者の応酬からどちらにも思いがけない、より良い進路が現れた。われわれ全員はひとつの目標に向かって力漕している、同じ救命艇の乗り合い仲間なのだった。

解雇：いかなるマネジメントにおいても重要なポイントは、社内戦略というものは抑止しないと会社の「士気」と「前進力」を損なう不公正な自己権力拡大の一形態であるがゆえに、絶対に許すべきではないという事だ。だれが、いつ、どんなふうに、解雇されるかは、会社とそのマネジメントとリーダーシップの性格の核心につながる問題である。組織に貢献していない人間、怠惰、働きたがらない、自分のなすべき仕事をしない、他の全員の努力を妨害している人間を取り除くのは、明らかにリーダーの責任である。勤勉で生産的な他の人びとのすべての敬意を勝ち取るのだ。この意味で、人を解雇することもまた、マネジメントの建設的な役割のひとだといえ、それは会社の空気を浄化し、環境を改善する。

BeGentle：良いリーダーのやることは紳士的でなくてはならない。誰もが弱いリーダーについていきたいとは思わない。リーダーとして、弱いことは最低である。そんなリーダーの判断は頼りにできない。なぜなら、困難な状況にぶつかったら、どう変わるかわからないからだ。良い人間が窮地に陥っている時出来る限りその人物を支えて、助けてやるのはリーダーの責任であるリーダーはその人物に忠誠を尽くす義務がある。なぜなら忠誠心は双務的なものだからだ。この場合もまた、リーダーの言動は会社じゅうに反響を呼び起こすだろう。私たちは子会社のマネジャーを独立の起業家として扱い、きびしい要求をしたが、紳士的だった私は彼がやったことや、やるのを怠ったことを批判するかもしれないが、私の攻撃は決して個人的ではなく、皮肉は入れない紳士的な形であり、私が誰かを叱責する必要があると思った時は、他人のいないところでそうした。

本物のエグゼクティブの机：きれいな机の主は、ビジネスの現実から隔離されて、それを他の誰かに変わって運営してもらっているのだ。トップマネジメント、いやミドルマネジメントでも当然なすべき程度と水準の仕事をしながら、同時に机の上をきれいにしておくなど、実際からいって不可能である。電話は鳴るは、重要なメールや書類等は届くわ、非常事態は発生するわ、本当に仕事をしているエグゼクティブのスケジュールには、あらゆる種類の物事が割り込んでくる。8，9通もの書類が机の上に、さらに10通がすぐそばの床の上に、別にまた8通が後ろの戸棚に載っているといった状態を現出せざるえない。だから、それは机の上になくてはならない。ほかにしようが無いのだ。他の人に頼むなど悠長なことはしてられない。腕を伸ばせば届く、そこにあるようにしておきたいのだ。

経営者のエゴチズム(強い自己愛を含んだ自己中心的な態度)：どんなアルコール依存症よりも悪いものであり、自分自身と虚栄心の中にのめりこんで、他人の感情への感受性を失い常識も客観性も失われ、会社全体がばらばらに分解していく。もう彼にはイエスマンしか我慢できないのだ。どれほど自分が賢いと思っていようとも、間違いを犯すことも、疑惑や不安に襲われることもあることを承知して、他人がアイデアや示唆や情報を提供してくれるのを歓迎すべきである。私の知っているたいていのエグゼクティブは、エゴチストにならないように、またそんなふうに見えないように努力をしている。良いエグゼクティブは自分の行動に個人的偏見や虚栄が少しでも交らないように注意を払う。軟弱なリーダーと見られないようにしなくてはならない事は確かだが、自分が間違っているとわかったら、人前でなり二人きりでなり、こちらから進んで非を認め、将来にかけてその誤りを訂正するべきである。人は失敗から物事を学ぶのだ、成功からなにかを学ぶことはめったにない。

財務数値のあらわすもの：数値は企業の健康状態を測る一種の体温計の役をする。企業経営において肝要なのは、そうした数字の背後で起こっていることを突きとめることだ。数字が示すあたりを掘り始めた時、その人は初めてビジネスの真髄に触れる。もし売上が不振なら、それは製品サービスの設計上の欠点だろうか？コスト高が原因か？問題はマーケティングにあるのか？流通にか？財務にか？水を張った浴槽に病人を押し込めば体温計の目盛りは下がるだろう。しかしそれでは病気は治らない。経営にておいても、経営し管理しなくてはならないのは損益計算書ではなく、企業そのものの諸要素である。ITTは毎月の予測と結果との格差に焦点をしぼっていき、数字による早期警報に重点を置き、早ければ早いほどそれだけ早く必要な処置がとれる。その数字はいわば会社の操縦装置であり、読んで読んで読み続けなくてはならない。目は数字を見ていても、頭は、「市場」や「コスト」や「競争」や「新サービス」を読んでいるのだ。

買収と成長：われわれは無からなにかを始めるより、すでにあるものを引き継ぎ、それを発展させるほうが良策だという認識があった。買収先のマネジメントの意見と、それが現在抱えている問題と、それらの問題を解決することがわれわれにできそうかどうかといったことを、はっきり表面に持ち出して吟味し、それから行動した。科学的なところはぜんぜんなく、買収は主として直観と経験と、買収先を前よりうまく経営するのを助けることができるという自信に基づくものだった。コングロマリットの規模の大きさが叩かれうることもあるが、世界市場で競争するためには大企業の力が必要なことを、時が証明した。買収・合併で会社の試算も多角化し、市場のより広い分野をカバーすることの利点をとり、良い経営が行われれば、コングロマリットは顧客のニーズに奉仕して反映し、成長する。

企業家精神を持った人間(企業内企業家)：経営者は社内の企業家を探し出して、やりたいことをやらせ、彼らのベンチャーで利益を出せないか模索している。そういった人間はどこにいるのか、どこにもいないというのがその答えだ。問題はこうなる、どうしたら会社組織の中で、自発的な発明の才能ある従業員に、企業家としての報酬を与えることができるか？会社と従業員のあいだに企業家的熱情を掻き立てるために、どんなことができるか？スターセールスマンには企業のヒエラルキーの中でも、もっと多くの報酬が得られる他の会社へ移ってしまわないように、市場価値に匹敵する報酬を支払うべきと私には思われる。しかるべき昇進、昇給、ボーナス等。大きな家父長的な企業が与えてくれる安全と支持。豪華な執務室。年金・貯蓄制度。ボスが過度に厳格な態度をとらないこと。これに対して、企業の中で出会った企業家的マネジャーにとっては「もっと困難な仕事」が望みであった。

取締役会：取締役会は、若手の最高経営者に対して、いつでも歯止めをかける用意のある親としての自覚を持たなければならない。良い取締役会は良い親のように、ある程度の抑制力を行使して、最高経営者を”育成”しなくてはならない。会社をよく運営し自分の地位に自信のある最高経営者は、独立の取締役会を恐れるいわれはなく、かえって歓迎するかもしれない。私もまたITTで多くの若い人々の能力を買い、年功序列を無視して昇進させたことがあったが、そうした場合には慎重な監視を怠らないようにした。「社外」の人間を会長とする情報収集機能を備えた取締役会を設けることによって、取締役会をの会議の質と密度は、見たことがなかったレベルまで高まる。取締役会自分たちが勤務評定をおこなう立場にあるマネジメントから、十分に独立していなくてはならない。

結びとして：良い経営の要素は、情緒的な態度である。それ以外は機械的な要素ばかりだ。マネジメントは生きている力であり、それは物事をやりとげる力である。マネジメントの目的は献身的でなくてはならず、その献身は情緒的な自己投入でなくてはならない。

2026年（令和8年）3月期の決算会社様の業務が5月末で終わりました。

三拠点全体で135件程、本別と帯広は55件ずつ位で残りが札幌という件数でした。

ゴールデンウィークはほぼ皆さん全休で、その中で完了できたのは良かったですが、その分5月中は大変そうな方もいらっしゃいました。本当に皆さま、大変お疲れ様でした。年末調整業務からからはじまった会計事務所繁忙期も終わりましたので、ここからは御休みも多めに取っていっていただきたいと思います。

良かった点について書かせていただきますと、
・4月中に完了をした方もたくさんいらっしゃいましてスピード感がありました。
・今回からリモートワーカーの方が増えたため3月決算中も月次会計業務等を進めることができました。
・ゴールデンウィークはほとんどの方が全て休めることができた。
・業務の日報メモを本格的に取り入れられた中で、毎日40数名の皆さんが、どのような事を考えて法人決算等を進めているかが、日々分かった。（時に書いていない方がいて残念）
・3月決算会社は拠点55件中5件ほど増えた中でもしっかりと終わらせられました。
・商業高校卒業の方が2名、2年目となったが（高校卒業して1年と二ヶ月ほど）法人決算をしっかりと出来るようになりました。
・マネーフォワード でも法人決算新規が増え、さらなるクラウド会計の経験とノウハウが得られました。
・3月決算法人では初めて連結決算を、TKCソフトの連結会計ツール（MRツール）を使って、資本連結、債権債務相殺、内部取引相殺を入れて作成できました。（未実現利益相殺、固定資産消去などは次期以降）

大変であり次年度の改善に繋げたい事項を書かせていただいますと、
・特定の人に担当数が固まりがちで分散をしていった方が良いと感じました。
・月次会計でしっかり見れていないところもあり、その分が決算時で時間が掛かってしまいましたので、決算を見据えた月次をより細かく出来ればと思います。
・自分の目の前の決算だけ終われば良いという姿勢が見られる方もいましたので（逆に、他の人に「この決算でやれることはありませんか」とお声がけをする方もいらっしゃいました）、全員で助け合う形にしたいところです。

弊社TAPでは、相続税申告業務に5年以上前から力を入れて進めてきております。
現在で年間50件程の申告数、相続に係る譲渡所得申告も30件ほどありますので北海道内でも多い方かと思います。

具体的には「札幌相続相談室」という部門を置きまして、専門部隊で相続税申告に取り組むことで、質の高いサービスを納税者の方に提供をしております。

私は幼少期、祖父の相続で自宅を手放した苦い経験がありますが、その経験が私の税理士を目指す原点となりました。
相続というものは亡くなった方の想いや財産を次世代へつなぐ大切な節目でありますが、一方で複雑な税務が負担となるのも事実です。
弊社は40年以上の歴史と、税務署での実務経験豊富な専門家による体制を整えて、高すぎない水準の報酬で相続人の皆さまにご安心を提供しております。
一生に数少ない相続という手続きを、不安なく進められるよう誠心誠意サポートしてまいりたいと思います。

TAPでは定期的に牛市場への視察見学で行っております。
多くの牛牧場の会計税務に携わらせていただいている中で、実際の商流を現場で見ることは、とても勉強になります。

十勝音更町にありますホクレン十勝市場は、来年2027年に行われる和牛オリンピック（第13回全国和牛能力共進会 北海道大会2027）が行われる予定です。来場者が35万人以上が想定されると言いますから驚きです。
全国的に見ても十勝市場は北海道から多くの方が牛や馬を買いに来られております。

先日に事務所10名ほどで視察に行った皆さんの感想を書かせていただきます。

「新しいホクレン市場を見学出来て牛を繋ぎ預かる場所が前の市場の倍近くありとても広く感じた、また佐々木さんの説明もあり勉強になりました。」
「見学に行って良かったと思いました。搬入場所、体重を量る場所、実際のセリの場所など新鮮でした。解説も聞けて、さらにどのような要素で値段が上下するのかもわかりやすかったです。農家さんとも一つ話題が出来ましたし、次は今日の最後お話していたように商協のほうも見てみたいです。」
「音更に新しくできた市場を見学させていただき、説明を受け今まで帳面でしか見ていなかった取引が実際にはどのように行われているか知ることができ、とても良い経験になった。」
「市場見学。佐々木さんの知識には恐れ入る。市場の流れ、価格の設定、販売側・購買側が何を考えているのか学べた。」
「牛の販売価格が決定するのを目の前で見ることが出来たため良い経験になった。事前にどの牛を買うのか目星は付けていると思うが、あのスパンで購入を決めるというというのは簡単なことではない。特にお金に余裕がない農家ほどジャッチが難しいだろう。肥育農家の借入金が繁殖農家と比較して多い傾向にあるのは仕入にお金がかかるということなのかもしれない。」
「今回初めて佐々木さんとお話させていただいた。言葉一つとってもわからないことが多くあった。どのような流れで購入までに至るのかを説明していただきとても勉強になった。牛の情報についても人間と同じように管理されていたりきまりがあったりととても興味深かった。」
「実際に牛がどうやって値段をつけられているのか知らなかったので、すごくおもしろかったです。」
「ホクレンの市場視察に行った。競りのイメージがマグロの競りのイメージしかなく、言葉が交わされていそうな印象を持っていたが、淡々と進んでいたため、効率的に競りが行われていることが知れた。牛に関する知識が全くなかったため、今回参加できてとても有意義な見学ができたと感じた。」

弊社TAPでは、酪農牧場さんのお客様が相当数いらっしゃいまして、その中でも6次産業化をしている牧場さんもあります。

ここ最近、A2ミルクに力を入れる牧場さんが、2020年頃から北海道・群馬県・石川県辺りで少しずつ出てきております。
A2ミルクとは「お腹がゴロゴロしにくい、体にやさしい牛乳」のことです。A1タイプ牛乳が 現代の乳牛に多い普通の牛乳タイプ、A2タイプは古来の牛が持っていたタイプで消化のプロセスが母乳に近く、腸への刺激が少ないのです。

写真は酪農会計の仕事で行っております湧別町で、自動販売機で売っていたA2ミルクです。
コンビニエンスストアの跡にARVO24という自販機施設を作っており、オンラインショップもしっかりとしておりました。
こちらを地元の中谷牧場という酪農家さんが運営されているというから驚きです。

いろいろな酪農家さんにお聞きしますと、A2ミルクのための遺伝子を持った牛さんがいて、その牛群を作っていくのだそうです。
全頭のDNA検査を牧場の牛一頭ずつのDNAを検査して、完全な分離： A1タイプの牛と混ざらないよう、牛舎を分けて搾乳機やタンク配管も完全に分離して管理されております。

十勝では、上士幌町のA2ミルクを使ったソフトクリームがふるさと納税でも扱われておりました。

『１つの習慣　うまくいく人は、なぜ「これ」を大切にするのか』横山直宏　すばる舎

「思考に気をつけなさい、それはいつか言葉になるから。 言葉に気をつけなさい、それはいつか行動になるから。 行動に気をつけなさい、それはいつか習慣になるから。 習慣に気をつけなさい、それはいつか人格になるから。 人格に気をつけなさい、それはいつか運命になるから。」 —— マザー・テレサ

この本を読むことで「がんばっているのに、幸せじゃない」という日々から卒業することができます。そして毎日が楽しくなります。

筆者自身は、かつて起業したばかりの頃は「真面目にがむしゃらにがんばっているのに、満たされることのない日々」を送っていました。毎朝5時にムリヤリ起き、睡眠を削り、深夜まで働く毎日・・・いまになって振り返ると当たり前ですが、そんな生活を続けた結果、うまくいくどころか心身が疲労し、最終的には経営も危機的状況に陥りました。そんなとき、とある出来事から「本気になって楽しむこと」の重要性に気づき、人勢の付き合い方を根本から変えました。「正しいこと」より「楽しむこと」を選択するようになってから、不思議なほどすべてがうまくまわりはじめたのです。仕事のパフォーマンスは上がり、人間関係が円滑になり、気づけば毎日が明るく幸せなものに変わっていました。いまとなっては、以前よりもたくさんのことをしているのですが、「無理して頑張っている」という感覚ではなく、楽しんでいるだけで、どんどん成果が出るようになりました。

アメリカのケネディ元大統領がNASAの視察に訪れたとき、廊下にホウキを持った清掃員がいたので「あなたは何の仕事をしているのでうすか？」と話しかけると「大統領、私は人類を月に送る手伝いをしています！」と誇らしげに答えたというのです。彼は自分の仕事が誰かの役に立っているし、貢献をしていると感じていて、内発的動機付けによる働き方です。内発的動機付けを育てるための3つのポイントがあります。①自律性：「仕事内容を自分で選んでいる」と感じることがポイントです。指示されてイヤイヤやるのではなく選択肢があって「自分の意志で選んだ！」という感覚でいることです。さらに「目的を自分で言葉にする」のも効果的で、なぜこれをやるのかを自分の言葉で定義するのです。②有能感：「自分にはできる！」と実感できること、「やったらできた！」という達成感、小さな成功体験の積み重ねで自己肯定感が上がります。③関係性：「人とつながってる」と感じることも外せません、「一緒に挑戦する仲間を持つ」のが手っ取り早いです。努力や悩みを理解してくれる人との関係性を大切にするのです。

「時間を忘れるほどの集中」を操れれば、「やればやるほど、もっとやりたくなる」という感覚が生まれる・「アナンダマイド（多幸感ホルモン）」が増加し、創造性・幸福感・リラックスが促されて「アイデアが湧く」「自然と身体が動く」感覚が起きやすくなります。フロー状態（超集中状態）はまわりのことが一切気にならなくなったり、スローモーションに感じたりすることもあります。現代心理学の父・チクセントミハイ博士は、名著『フロー体験 喜びの現象学』でフローに入るための要素だと言っています。①明確な目標：何をすればいいのかが明確だと、脳は迷わず集中できます。②チャレンジとスキルのバランス：難しすぎず、簡単すぎず、「ちょっとの背伸び」でクリアできそうな課題があると、フロー状態に入りやすくなります。たとえば「少し緊張する商談」「自分の実力＋5%程の挑戦」など”がんばれば届く状態”が、最大の集中力を引き出すのです。③コントロール感：「自分でコントロールできている感覚」があることが大事です。たとえば「多少のミスもリカバリーできる安心感」「自分が舵を握っている状態」など、安心して挑戦できるから失敗を恐れず集中できるのです。④活動そのものが報酬：結果よりも「やっていること自体が楽しい」と感じる状態です。たとえば「お金のためではない楽しい創作」「走ること自体が気持ちいい」などもっとも純粋な動機はフローへのトリガーです。

自分の欲望やプライドのため”だけ”の仕事は、行き詰まります。なぜなら一時的にはエネルギーとなっても、それが満たされないとイラ立ちや不満となり、自分自身を消耗させてしまうからです。そして、たとえ目標を達成したとしても、真の満足感や充実感を得られないことに気づきます。また、「成功したから自分には価値がある」という思考は、裏を返せば「失敗したら価値がない」という前提になっています。これは自分を脅かし、不安の根をつくり続けることになります。しかも自分の欲望のためだけに仕事をしている人は、応援されません、お客様もチームメンバーも離れていってしまいます。では、どうすれば仕事を楽しみ、結果も継続するようになるのでしょうか？その答えは、誰かのために働くという「利他の精神」にあります。利他の精神で働くことが、長期的に長期的に自分も幸せにしてくれるのです。エゴなプライドで仕事をする「利己的」な考え方から、世のため人のための「利他的」な考え方になると、一気に人生も楽しくなって、自分自身も成長することができます。今日からは「この仕事が誰の役に立つのか」を意識してみてください。そして、利他の精神を実践するためには、他者に感謝することも重要です。仕事を進める中で、周囲のサポートに感謝しましょう。そして、それを言葉にして伝えることで、良好な関係を築きながら、利他の心も育っていきます。