税理士法人
TAPブログ

TAPでは定期的に牛市場への視察見学で行っております。
多くの牛牧場の会計税務に携わらせていただいている中で、実際の商流を現場で見ることは、とても勉強になります。

十勝音更町にありますホクレン十勝市場は、来年2027年に行われる和牛オリンピック（第13回全国和牛能力共進会 北海道大会2027）が行われる予定です。来場者が35万人以上が想定されると言いますから驚きです。
全国的に見ても十勝市場は北海道から多くの方が牛や馬を買いに来られております。

先日に事務所10名ほどで視察に行った皆さんの感想を書かせていただきます。

「新しいホクレン市場を見学出来て牛を繋ぎ預かる場所が前の市場の倍近くありとても広く感じた、また佐々木さんの説明もあり勉強になりました。」
「見学に行って良かったと思いました。搬入場所、体重を量る場所、実際のセリの場所など新鮮でした。解説も聞けて、さらにどのような要素で値段が上下するのかもわかりやすかったです。農家さんとも一つ話題が出来ましたし、次は今日の最後お話していたように商協のほうも見てみたいです。」
「音更に新しくできた市場を見学させていただき、説明を受け今まで帳面でしか見ていなかった取引が実際にはどのように行われているか知ることができ、とても良い経験になった。」
「市場見学。佐々木さんの知識には恐れ入る。市場の流れ、価格の設定、販売側・購買側が何を考えているのか学べた。」
「牛の販売価格が決定するのを目の前で見ることが出来たため良い経験になった。事前にどの牛を買うのか目星は付けていると思うが、あのスパンで購入を決めるというというのは簡単なことではない。特にお金に余裕がない農家ほどジャッチが難しいだろう。肥育農家の借入金が繁殖農家と比較して多い傾向にあるのは仕入にお金がかかるということなのかもしれない。」
「今回初めて佐々木さんとお話させていただいた。言葉一つとってもわからないことが多くあった。どのような流れで購入までに至るのかを説明していただきとても勉強になった。牛の情報についても人間と同じように管理されていたりきまりがあったりととても興味深かった。」
「実際に牛がどうやって値段をつけられているのか知らなかったので、すごくおもしろかったです。」
「ホクレンの市場視察に行った。競りのイメージがマグロの競りのイメージしかなく、言葉が交わされていそうな印象を持っていたが、淡々と進んでいたため、効率的に競りが行われていることが知れた。牛に関する知識が全くなかったため、今回参加できてとても有意義な見学ができたと感じた。」

弊社TAPでは、酪農牧場さんのお客様が相当数いらっしゃいまして、その中でも6次産業化をしている牧場さんもあります。

ここ最近、A2ミルクに力を入れる牧場さんが、2020年頃から北海道・群馬県・石川県辺りで少しずつ出てきております。
A2ミルクとは「お腹がゴロゴロしにくい、体にやさしい牛乳」のことです。A1タイプ牛乳が 現代の乳牛に多い普通の牛乳タイプ、A2タイプは古来の牛が持っていたタイプで消化のプロセスが母乳に近く、腸への刺激が少ないのです。

写真は酪農会計の仕事で行っております湧別町で、自動販売機で売っていたA2ミルクです。
コンビニエンスストアの跡にARVO24という自販機施設を作っており、オンラインショップもしっかりとしておりました。
こちらを地元の中谷牧場という酪農家さんが運営されているというから驚きです。

いろいろな酪農家さんにお聞きしますと、A2ミルクのための遺伝子を持った牛さんがいて、その牛群を作っていくのだそうです。
全頭のDNA検査を牧場の牛一頭ずつのDNAを検査して、完全な分離： A1タイプの牛と混ざらないよう、牛舎を分けて搾乳機やタンク配管も完全に分離して管理されております。

十勝では、上士幌町のA2ミルクを使ったソフトクリームがふるさと納税でも扱われておりました。

『１つの習慣　うまくいく人は、なぜ「これ」を大切にするのか』横山直宏　すばる舎

「思考に気をつけなさい、それはいつか言葉になるから。 言葉に気をつけなさい、それはいつか行動になるから。 行動に気をつけなさい、それはいつか習慣になるから。 習慣に気をつけなさい、それはいつか人格になるから。 人格に気をつけなさい、それはいつか運命になるから。」 —— マザー・テレサ

この本を読むことで「がんばっているのに、幸せじゃない」という日々から卒業することができます。そして毎日が楽しくなります。

筆者自身は、かつて起業したばかりの頃は「真面目にがむしゃらにがんばっているのに、満たされることのない日々」を送っていました。毎朝5時にムリヤリ起き、睡眠を削り、深夜まで働く毎日・・・いまになって振り返ると当たり前ですが、そんな生活を続けた結果、うまくいくどころか心身が疲労し、最終的には経営も危機的状況に陥りました。そんなとき、とある出来事から「本気になって楽しむこと」の重要性に気づき、人勢の付き合い方を根本から変えました。「正しいこと」より「楽しむこと」を選択するようになってから、不思議なほどすべてがうまくまわりはじめたのです。仕事のパフォーマンスは上がり、人間関係が円滑になり、気づけば毎日が明るく幸せなものに変わっていました。いまとなっては、以前よりもたくさんのことをしているのですが、「無理して頑張っている」という感覚ではなく、楽しんでいるだけで、どんどん成果が出るようになりました。

アメリカのケネディ元大統領がNASAの視察に訪れたとき、廊下にホウキを持った清掃員がいたので「あなたは何の仕事をしているのでうすか？」と話しかけると「大統領、私は人類を月に送る手伝いをしています！」と誇らしげに答えたというのです。彼は自分の仕事が誰かの役に立っているし、貢献をしていると感じていて、内発的動機付けによる働き方です。内発的動機付けを育てるための3つのポイントがあります。①自律性：「仕事内容を自分で選んでいる」と感じることがポイントです。指示されてイヤイヤやるのではなく選択肢があって「自分の意志で選んだ！」という感覚でいることです。さらに「目的を自分で言葉にする」のも効果的で、なぜこれをやるのかを自分の言葉で定義するのです。②有能感：「自分にはできる！」と実感できること、「やったらできた！」という達成感、小さな成功体験の積み重ねで自己肯定感が上がります。③関係性：「人とつながってる」と感じることも外せません、「一緒に挑戦する仲間を持つ」のが手っ取り早いです。努力や悩みを理解してくれる人との関係性を大切にするのです。

「時間を忘れるほどの集中」を操れれば、「やればやるほど、もっとやりたくなる」という感覚が生まれる・「アナンダマイド（多幸感ホルモン）」が増加し、創造性・幸福感・リラックスが促されて「アイデアが湧く」「自然と身体が動く」感覚が起きやすくなります。フロー状態（超集中状態）はまわりのことが一切気にならなくなったり、スローモーションに感じたりすることもあります。現代心理学の父・チクセントミハイ博士は、名著『フロー体験 喜びの現象学』でフローに入るための要素だと言っています。①明確な目標：何をすればいいのかが明確だと、脳は迷わず集中できます。②チャレンジとスキルのバランス：難しすぎず、簡単すぎず、「ちょっとの背伸び」でクリアできそうな課題があると、フロー状態に入りやすくなります。たとえば「少し緊張する商談」「自分の実力＋5%程の挑戦」など”がんばれば届く状態”が、最大の集中力を引き出すのです。③コントロール感：「自分でコントロールできている感覚」があることが大事です。たとえば「多少のミスもリカバリーできる安心感」「自分が舵を握っている状態」など、安心して挑戦できるから失敗を恐れず集中できるのです。④活動そのものが報酬：結果よりも「やっていること自体が楽しい」と感じる状態です。たとえば「お金のためではない楽しい創作」「走ること自体が気持ちいい」などもっとも純粋な動機はフローへのトリガーです。

自分の欲望やプライドのため”だけ”の仕事は、行き詰まります。なぜなら一時的にはエネルギーとなっても、それが満たされないとイラ立ちや不満となり、自分自身を消耗させてしまうからです。そして、たとえ目標を達成したとしても、真の満足感や充実感を得られないことに気づきます。また、「成功したから自分には価値がある」という思考は、裏を返せば「失敗したら価値がない」という前提になっています。これは自分を脅かし、不安の根をつくり続けることになります。しかも自分の欲望のためだけに仕事をしている人は、応援されません、お客様もチームメンバーも離れていってしまいます。では、どうすれば仕事を楽しみ、結果も継続するようになるのでしょうか？その答えは、誰かのために働くという「利他の精神」にあります。利他の精神で働くことが、長期的に長期的に自分も幸せにしてくれるのです。エゴなプライドで仕事をする「利己的」な考え方から、世のため人のための「利他的」な考え方になると、一気に人生も楽しくなって、自分自身も成長することができます。今日からは「この仕事が誰の役に立つのか」を意識してみてください。そして、利他の精神を実践するためには、他者に感謝することも重要です。仕事を進める中で、周囲のサポートに感謝しましょう。そして、それを言葉にして伝えることで、良好な関係を築きながら、利他の心も育っていきます。

『東大生はなぜコンサルを目指すのか』レジ―　集英社新書

東大生やコンサルだけを扱った書籍ではなく、今の時代において働くこと・成長する事とは何なのかを徹底的に問いている名著。

アクセンチュア（東大生が最も多く入社する民間企業の一つ）、野村総合研究所（NRI）、PwCコンサルティングなど、とにかく東大生の就職にコンサルが人気がある。
今の時代のビジネスパーソンは「成長を強いられている」とすら言える。「終身雇用の時代は終わった」というムードにさらされながら、日常生活のあらゆる場面で自己啓発コンテンツに包囲され、SNSを通じて常に他者との比較に接続される。なぜい成長したいのか、どうなったら成長なのか、正直よくわからない。成長を追い立てる何かが、今の時代の根底に横たわっているのではないか。

個人のあり方にフォーカスするスタンスは、特に若いビジネスパーソンの間で一般的になりつつある。パーソル総合研究所の調査によると、20代の若手社員は会社選びの際に入社後の成長機会の有無を重視する傾向が高まっているという。「仕事を通じた成長＝キャリアの明確化」と捉える向きが強まっていて、会社に成長機会を期待しながら会社に囚われない自身のキャリア形成を求めていることも読み取れる。成長できる会社を探し、しかしその会社に深くコミットするわけでもないというある種おいしいところどりの姿勢が顕在化している。成長させてほしい、だけどそこへの忠誠心はない、というのはだいぶ都合が良い話にも聞こえるが、会社が個人の人生を守ってくれない前提に立てば、合理的な考え方でもある。

パーソル総合研究所「働く10000人の就業・成長定点踏査2024」によると『働くことを通じた成長は重要』だと感じる割合は76％(2021年は82%)。調査内では働くことによる成長のイメージのトップは「報酬の上昇」。いつの間にか成長を目指す層がマジョリティになりつつあるが、その本音は「お金が欲しい」「スキルを身につけて頭がよくなりたい」という身も蓋もないもの。しかしそんなことは言いづらいので、「成長したい」という今となっては無難な言葉を使って波風を立てないようにしている。終身雇用を信じられない世界で自分だけ取り残されてしまうかもしれない、だから「成長したい」と言いながら頑張る事で、スキルや経済力を身につけていくしかない、それこそ、こんな時代に安定して生きているために必要な事ではないか・・・

ＴＡＰでは10名近くのリモートワーカーの方がいらっしゃいます。
土日だけお仕事をしていただく方や、平日の限られた時間だけという方もいらっしゃいます。
そこではセキュリティーを厳重にしつつ、リモートワーカー用備品（チェックリストをもとにご提供）、業務マニュアルや守秘義務契約も完備しております。

様々な形でリモートワーカーの方がご入所をされてきておりますが、どの方も最初のはじめかたが大切です。
主に5つのステップでＴＡＰでのリモートワークをはじめていただいております。

①ご面談及び適性検査
Zoom等によるご面談の中ではこれまでのリモートワーク経験の有無とその内容、もしもリモートワーク経験が無ければPCスキルと共にその方の素直さを見させていただいております。
②パソコンや会計ソフト等について使い方のオリエンテーション
パソコンは当社側でご準備をしまして郵送を致します。パソコン、クラウドタスク管理ソフト、リモートワークソフト、会計ソフト等のID・パスワードもご一緒に郵送をするかChatwork等でお知らせを致します。
Zoomを使いながら当社側、マニュアルも使いつつリモートワーク側の両方の画面を使いながらそれぞれのソフトの使い方をお伝えしていきます。
③個々のお仕事のご説明と実施、Chatwork等によるフォロー
まずはじめのお仕事は「経営カルテ」と呼ばれる各お客様のカルテを一緒に見ていき、商流や業務内容の流れを一緒に見ていきます。各お客様によって業務に必要な資料データが異なり、進め方も異なる点をカルテにまとめているのです。
④jootoの充実
どこからでも見ることが出来るクラウドタスクソフトを使用しておりますが、せっかく使うのですから最大限に効果的にしたいものです。必要ファイルを貼るだけでなく、概要欄にリモートワーカーの方がわかりやすく注意点を記載します。
⑤継続的な打ち合わせ
最初は毎日、だんだん週3日・2日・1日など減らしていくとしても、やはり毎週のコミュニケーションが大切だなと感じます。
良かったところを評価して、不明点を絶えずお聞きいただける状況にしておく。どこにいてもお互いに仕事ができる環境を作っていく。まさに一時によく聞かれていた「メタバース」ですが、人不足の現代では目の前だけに頼るのではなく、メタバース的意識を徹底していきたいものです。

＜以前のブログ＞
【TAPの仕事】リモートワーク | 税理士法人ＴＡＰ

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『経営者の教科書』　小宮一慶　ダイヤモンド社

経営コンサルタント-小宮一慶さんは「経営の原理原則」を重視され、「企業の方向付け」「資源の最適配分」「人を動かす」の3つを経営の根幹とされていますが、それが凝縮された15年間読まれ続けている本。

企業の目的、すなわち目標ではなく存在意義＝志を明確にして、働く仲間に共有し続けることが最も大切。
良い仕事をして、お客様に喜んでいただいて、それが従業員の働く喜びにつながり、社会に貢献して、その結果儲かる、という順番循環がたいせつで、ドラッカー先生も「利潤動機」を否定しています。

「何千年もの間、多くの人が正しいと言ってきたことを学ぶ」
判断の際に最も大切なことは儲かるかどうかではなく、人間として正しいかどうかです。
具体的には、仏教や、論語を中心とする儒教、キリスト教などです。
仏教の根幹は「利他」、儒教の根幹は「仁、義」（思いやりや社会全体を考える）、キリスト教の根幹は「愛」です。
終戦から45年が過ぎた1990年以降、このような戦前の教育をきちんと受けた人たちが、政財官界から引退していた時期と、この国が長期低迷に入った時期がぴったり一致するのは偶然ではありません。

「独裁すれども独断せず」
物事を決めるまでは、素直に謙虚になった衆知を集めて、独断をしない。
そして、それを最後は自分の判断で決める。
周知を集めたうえでの決断は独断ではない。
そして、決めたことは徹底してやらせる、それが「独裁」です。
徹底してやらなければ、良い結果は出ません。
万一失敗した時も、失敗が早く分かるとともに、徹底してやったことは、失敗の本質が分かりやすいのです。

「社員がやる気になる給与の決め方」
社長の教祖と呼ばれたコンサルタント-一倉定先生は、「従業員に同じ地域で同じような仕事をしている人と比べて1割高い給与を払うべき」と言っている。
一代で東証プライム上場会社を作ったある経営者が「小宮さん、会社というのは1000万円以上の年収を取っている人が何人いるかも大切だ」と言われたこともある。

「人を動かす-リーダーは二つの覚悟を持て」
一つが先頭に立つ覚悟です。
社長は先頭に立って行動する「指揮官先頭」の覚悟がないリーダーには誰もついてきません。
もう一つは「責任を取る」覚悟です。
自分の組織について、すべての責任を取る覚悟がないと、やはり、部下は思い切って仕事ができません。
今日からでもこの二つの覚悟を持って行動してほしいと思います。

「お客様・同僚が喜ぶ行動を徹底して社員のやる気をアップ」
当社の長年のお客様の神奈川ナブコさん。
同社では、長年、全社員が月初にお客様・同僚が喜ぶ「小さな行動の目標」を立て、月末にはそれを本人と上司が5段階評価し、上司と簡単な面談を行い来月の目標を設定して、役員や社長もそれにコメントを書き込むのです。
社内の雰囲気も良い事は言うまでもありません。
大切なことは、具体的な目標を設定することです。

「長所を活かし短所を補う」
組織の力を最大限に発揮するには、各人の長所を活かすことが大切です。
チームを日本一に導いた星野仙一監督も「減点主義よりも得点主義をとる」とおっしゃっていましたが、成績を残すリーダーは皆そういう考え方を持っています。
チームのもう一つのいいところは、各人の短所を補うことができるところ、ひとりなら自分の短所を補うのは難しいですがチームなら出来ます。
ドラッカー先生の言葉『マネジメントとは、人間にかかわることである。その機能は、共同して成果を上げること。
強みを発揮させ、弱みを意味のないものにすることである。実は、組織の目的もこれである。』

『部下をもったらいちばん最初に読む本』橋本拓也　アチーブメント出版

頭の中で追うものを「目標達成」ではなく、「育成」を追うようにする。目標達成を先にしてしまうとチームメンバーを「目標達成のための駒」として捉えメンバーは体調不良や退職をしてしまい「誰も幸せにならない組織」を作り上げることになってしまいます。

「誰かに任せるより、自分がやったほうが早いし、成果も大きい」「できることなら自分のコピーが欲しい」と考えがち。これでは組織・チームの仕事になりません。諸悪の根源は上司の”頭の中だけ”に存在する「べき論」です。どうしてもイライラしている雰囲気から伝わってしまいます。「べき論」を捨て個々人の目的・目標達成を通して組織パフォーマンスを最大化する、リードマネジメントを目指しましょう。

メンバーの能力が最大限発揮されるために理解しておかなければならないこと、それが「人は何によって動くのか？」というモチベーション（あるいは行動原理）の根本的な部分。「人は変えられない。でも人は変われる。」部下を外部からの刺激によって変えることはできませんが、部下自体は変わることが出来るのです。内発的な変化を起こすためには、本人が目的・目標を明確に持ち、自ら最善の行動を選択するしかありません。個々のメンバーの目的・目標が成就するよう情報提供によってサポートし、結果的にチームパフォーマンスを最大化するのがマネジャーの役割になります。

モチベーション３．０：信賞必罰の外的コントロールではなく、自分の内面から出る「やる気！」に基づく内的動機づけのモチベーションであり、「自律性・・・自分の課題の解決方法を自分の意志で決めること」「成長・・・掲げた目標を達成するために経験を積み上達や成長に焦点を当てること」「目的・・・社会貢献や環境保護、会社への貢献など利他的な目的を重んじる」こと。「何のために(What)」「誰のために(for Who)」「なぜ我々がこの組織であるのか(Why we are this organization.)」という根本を語り、「だからこの目標へ向かう」という目的からくる未来を示す必要があるのです。メンバーは意味のある未来が見えたときに内発的に動機づけられます。

上質世界：人は生まれながらに5つの基本的欲求（生存、愛・所属、力、自由、楽しみ）を持っており、5つの欲求を満たすイメージ写真が蓄積されたアルバムのようなものが上質世界です。上質世界には、その人の「好きな人、モノ、コト、場所、シチュエーション、価値観、信条」などが蓄積され、願望が存在するのです。チームメンバーの上質世界にあるものを「知り」、自分も上質世界に入れてもらい、仕事や会社の現場が上質世界に入るように拡張することです。メンバーから見て信頼するに足る人物になる、ついきいきたいと思われる人になることです。

メンバーの成長からの逆算：メンバーに対して描いた育成のデザインを「期待」として伝える。この時、「私にはあなたに期待していることがあるので伝えてもいいかな？」と前置きするのが効果的です。目標数字とタスクを振り分けるだけではダメで、「目標はこれ、でも大事なのはあなたがそこを目指しながら考え方や知識、仕事のスキルなどの面で成長することだよ。その成長を私は期待しているよ」と伝えることが大切です。利他的な目的は感謝の気持ちから生まれやすく、採用の時もこちら側の感謝が伝わることによって、相手も「私の事を思ってくれる良い会社だ」という感謝の価値観を持って入社してもらえます。あなたはメンバーに対してどのくらいの「感謝」をしていますか？その思いを言葉や態度で日頃どの程度メンバーに伝えていますか？