税理士法人
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『元彼の遺言状』　新川帆立　宝島社文庫

2021年度の第19回『このミステリーがすごい! 』大賞受賞作。
作者の新川帆立（しんかわほたて）さんは東大法学部卒の弁護士で1991年生れ。
この若さでミステリー小説を書いて賞をもらうという点が凄いです。

作品にもその弁護士としての知識経験がふんだんに盛り込まれ、主人公の剣持麗子も大手法律事務所の20代弁護士です。
弁護士のお話は小説になりやすいですし、海外ドラマのSUITのようにドラマティックです。
大手法律事務所の内情もわかりますし、作品に出てくる村山弁護士のように町の小さな法律事務所の弁護士像もよく描かれています。

こちらの作品はミステリー作品で殺人事件も出てきますが、私が注目したのは経済小説の要素も入っていた点です。
作品では大手製薬会社-森川製薬の御曹司・森川栄治が亡くなるところから物語がはじまるのですが、その森川製薬の経営や株式について、詳細に書かれていきます。
株式の相続は現代の中小企業でも大きな課題となっておりますが、上場している大手企業の場合も同様に複雑な話になりがちです。

経営陣としてはあまり良からぬ人たちに株式がわたってほしくないですし、会社にある程度の影響を与えるには自分が株式を取得したいと考えます。
また、具体的なＭ＆Ａの話が出てくるあたりも経済小説チックなのですが、株式譲渡契約書や法務ＤＤ報告書の話も出てくる所も身近に感じました。

新川帆立さんは現在は弁護士業務は行わず、小説家業をメインで行われているようで、今後の活躍が楽しみです。

『口腔ケアと酸素ルームで100歳まで健康に生きる』

『若手育成の教科書～サイバーエージェント式　人が育つ抜擢メソッド』　曽山哲人(サイバーエージェントCHO)

サイバーエージェントのCHO(最高人事責任者)の方が書いた著書ということで読んでみました。

『メンタルが強い税理士にどうなればなれますか？』　飯田真弓　中央経済社

第1章　税務調査がしんどい

第2章　事務所の人間関係がしんどい

・面倒な作業を押し付けるパートのおばさん
自分は税理士の官報合格をしているのに、同じ事務所のパートさんが領収書を張り付ける作業を振ってくる、という相談。
でも下積み仕事は心がけ次第で成果が大きく変わります。調理師免許を取って就職したが皿洗いばかりやらされて、いやいやお皿を洗いながら日々過ごすのか、それともお皿に少し残ったソースを舐めて料理長の秘伝の味を研究するのか、という違いに似ています。
相談にあった領収書貼りの領収書には、必ず何らかのストーリーがあるはずです、与えられた仕事を単に領収書を貼り付けるだけの仕事と思うのか、それとも経営者の人となりを想像するピースを組み立て再現していると思うのか、同じ作業でも、取り組む姿勢が違うと、その先に見えるものは全く違ってきます。

・事務所の合併で何となく雰囲気が悪い
二つの事務所を合併して税理士法人としたが、合併前別の職員同士の仲が悪くて、雰囲気が悪い、という相談。
何がいけないのか。職場の雰囲気をよくしたいと思う経営者は原因探しをしようとされるのですが、それは問題の解決にはなりません。まずは、それぞれの職員がどんな人なのか、お互いに知ることからはじめてみましょう。
所長などの上の人による面談は、あまり意味がありません。「今の仕事に特に不満はないですし、特に何も言う事はありません」と、当たり障りのないことを言って終わります。個別の面談は、傾聴力に長けたプロのカウンセラーに依頼するのが賢明です。
合併はトップ同士が合意し何も文句は無いだろうと思っていても、環境が変わることへのストレスがあります。言葉を交わさなくても、お互いのことがわかりあえるレクリエーションがおすすめです。

第3章　顧問先の経営者とのやりとりがしんどい

・ネット情報を鵜呑みにして、無理難題を言う
経営者の間では、いまだに、税務調査について、まことしやかに都市伝説のようなことが言われ続けているようです。そういったお客様には「ネットの上で、匿名のブログや、税理士の資格を持っていないのに、税務コンサルト名乗っているような人の話を鵜呑みにしてはいけませんよ」と忠告してあげることも必要かなと思います。
溢れすぎている情報を取捨選択して、適切な情報をお客様にお伝えすることも税理士の大切な仕事です。
お客様が求めているものは何なのか。そこのところを常に追求していけば、「無理」と思わず、今の状態で提供できるサービスを見つけることが出来ると思います。

・アドバイスをくれないから解約すると脅す
経営者は数字の組み立てを主な仕事とする税理士にアドバイスをしてほしいと本気で思っているのでしょうか。
アドバイスって何なん？ってことです。
私はカウンセリングをする際、「お話を聴かせていただくことはするけれど、具体的なアドバイスはあまりしませんが、それでも宜しいですか？」と念を押してからお話を聴くようにしています。
いざお話を伺ってみると、私から具体的なアドバイスがなくとも、お話をされるうちに、ご自身で具体的な解決の糸口を掴んで帰っていかれることがほとんどなのです。
すなわち、お客様は最初からご自身の中に答えを持っておられて、自分の気持ちを確認して整理したいということです。
話を聞くときに「聴かせていただく」というスタンスで、お客様の気持ちに寄り添うようにして、聴くことがポイントです。

『How Google Works～私たちの働き方とマネジメント～』　日経ビジネス人文庫　エリック・シュミット

あのGoogleの元CEO　エリック・シュミットの著作という事で興味深く読みました。（3回に分けての投稿の3回目）

●コミュニケーション（とびきり高性能のルータになれ）
・こんにち最も成功を収めている経営者は、情報を囲い込んだりせず共有し、デフォルト状態を「オープン」な形として、失敗を恐れず高い目標を設定し、疑問を感じたら周囲と話し合えばいい。
・Googleでは取締役会の資料も全従業員と共有し、個々の社員の目標(OKR)もイントラネットで公開し、経営者も率先して目標について語る。
・リーダーに一番重要なのは悪い知らせであり(悪い知らせは日を追うごとに悪くなるため)、部下が身の危険を感じること無くトップに厳しい質問をできる環境を作っておくことが大切なのだ。(Googleではドリーというシステムで経営者がスクリーンに表示される質問を上から順番に答えなければならない。)
・会話はいまでも最も重要かつ効果的な手段でありそのきっかけを作るべきであり、Google屈指のリーダー-マリッサ・メイヤーも週に数時間の枠を設け、自分に話がある人は自由に訪ねて来られるようにした。
・リーダーは常に「コミュニケーション過剰」であるべきだ。仕事に限った話ではないが、何かを人に伝えたいと思ったら、たいてい二十回は繰り返す必要があり、数回言うだけでは、みんな忙しすぎておそらく気づかないだろう。
・経営陣にはたいてい好奇心が足りない。目の前の仕事をこなすことだけに集中して、コミュニケーションもなるべくビジネスライクに済ませようとする。だが優秀な社員（スマート・クリエイティブ）というのは興味の幅が広いので、あなたが伝えようとしてきたテーマにかかわる興味深い記事があれば自身の考えを入れて、正直かつ謙虚にシェアをしよう。
・取締役会の目的は、調和、透明性、助言である。取締役にはすべてを包み隠さず伝えなければならない。また（たとえ無視するつもりでも）取締役の助言には真摯に耳を傾けよう。一番好ましいのは、とにかく正直に情報を伝えることだ。取締役会では事務連絡で時間をつぶしたほうが経営者としては気が楽だが、ガバナンスや訴訟問題より、戦略やプロダクトを議論すべきである。
・インターネットの世紀で成功するベンチャー企業の定常状態はカオスであり、事業は常に業務プロセスを上回るスピードで進化しなければならない。そしてカオスのなかで必要な業務を成し遂げる唯一の手段は「人間関係」だ。社員と知り合い、関係を深めるのに時間をかけ、配偶者や子供の名前、重要な家族の問題といった細かな情報を覚えておこう。周囲を笑顔にすることも忘れずに。

●イノベーション（原始スープを生み出せ）
・イノベーションとは新しく意外性があり、劇的に有用なものでなければならない。Googleは毎年、検索エンジンに500件もの改良を加えていて、一つ一つが劇的に有用でなくても全体としてはそうなるので、それ自体一つでとびきり斬新でなくてもイノベーションになるという考え方は大切である。
・イノベーティブであろうとする企業は、まず創造に必要な多様な要素が自由自在に、これまでにない面白い形で衝突しあう環境、つまり種の起源で言う原始スープを生み出そう。また、そこから誕生したものが進化して生き残る時間と自由を与えよう。そしてCEOがCIO（最高イノベーション責任者）になる必要がある。
・新たなムーブメントを起こそうとするとき、最も重要なのは最初のフォロワーを獲得することであり、業務や地域の壁を超えて、全体に浸透させなければならない。新しいアイデアを思いつくだけの頭の良さと、それがうまくいくはずだと考えるだけの楽観主義を持ち合わせた人材を採用しよう。
・発想は大きく。その明らかなメリットは、それによってスマート・クリエイティブがはるかに自由になりやる気を奮い立たせ、制約がなくなる。また大きな賭けをするほど、(会社として失敗が許されなくなるため)成功のチャンスが大きくなる。反対に、どれも命とりにならないような小さな賭けをたくさんすると、凡庸なモノしか生まれない。
・優れた目標の特徴は、測定できること、発想を大きくと密接なかかわりがあり、全員が実践し、自分のパフォーマンスを評価でき、特別力を入れるべき分野ついてチームとして書かれている。
・Googleにはリソースの70％をコアビジネスに、20％を成長プロダクトに、10％を新規プロジェクトに充てる「70対20対10のルール」がある。イノベーションを奨励するときに一番やってはいけないのは時間や資金を与えすぎることである。
・Googleの20％ルール、それはエンジニアが仕事の20%を好きなプロジェクトに使うことを認める制度であり、専制的なマネジャーに対する牽制であり、社員に本来の業務以外に取り組むことを認める手段である。スティーブ・ジョブズの名言「ヒエラルキーではなく、アイデアによって経営すべきだ」を実践するのに役立つ。またGoogleでこの制度を実施してわかったのは、社員を信頼して自由を与えると、贅沢で実現性のないプロジェクトに時間を浪費するような者はほとんど出てこないということ。そして、このルールの最も重要な成果は、そこから生まれる新プロジェクトや新機能ではなく新しい試みに挑戦する経験を通じて、社員が学ぶことだ。

●おわりに（想像を超えるものを想像しよう）
・私たちは大いなる希望に満ちた時代に生きているが、同時に大いなる不安の時代でもあり、それはテレビ会社の経営者に限った話ではない。従来型企業は、選択を迫られているようだ。
・従来型企業には一つの選択肢がある。プラットフォームを活用し、最高のプロダクトを生み出し続けるような戦略を立てるのだ。その戦略をテコにスマート・クリエイティブを集め、彼らがとほうもないスケールで成功できるような環境を生み出せばいい。

『How Google Works～私たちの働き方とマネジメント～』　日経ビジネス人文庫　エリック・シュミット

あのGoogleの元CEO　エリック・シュミットの著作という事で興味深く読みました。（3回に分けての投稿の2回目）

●人材（採用は一番大切な仕事）
・一般的に組織内での地位が上がるほど、幹部は採用プロセスから遠ざかる傾向があるが、本来はその逆であるべきだ。グーグラーは最高の人材を確実に採用するために最大限の時間と労力をかける。
・問題は、きちんと採用をするには多大な労力と時間がかかることだ。だがこれほど価値のある投資はない。
・グーグルは充実した福利厚生で有名だが、スマートクリエイティブが集まってくるのはそのためではなく、最高のスマートクリエイティブと一緒に働きたいからだ。
・面接をするときの私たちの哲学は「ムダ話をさせるな」ではない。むしろ、求職者が興味のあるテーマについては、ムダ話を奨励したいと思っている。自分の情熱があることについて話していると無防備になりやすいので、人となりをつかみやすくなる。
・自分より優秀な人間を採用せよ、という格言があるがどれだけ実効できているだろうか。縁故採用はしない。地頭力（問題解決のために自分の知識や情報を加工する能力）が大切であり、目の前の問題を通して学習をし続けるラーニングアニマルをグーグルは求めている。
・面接の目的は、応募者とあたりさわりのない会話をすることではなく、相手の限界を確かめること。質問は間口の広い、複雑なものにし正解が一つでないので相手のものの考え方や議論の組み立て方がみられる。
・プロダクトと企業価値に付加価値をもたらしそうな人物を採用せよ。仕事を最後まで成し遂げる人物、熱意があって自発的、周りと協力できる人物を採用せよ。

●意思決定（「コンセンサスの本当の意味」）
・正しい意思決定のあり方を考えるうえでまず理解すべきは、正しい選択をすることだけに集中してはならず、判断に到達するプロセス、タイミング、判断を実行に移す方法も同様に重要である。
・会議の出席者全員の意見を聞き、票を投じさせることに重要な意味があり、幹部全員がそれぞれの見解にかかわらず、最終的な決定のもとに結束し、それを支持しなければならない。
・Googleが中国から撤退するという重要な意思決定の際にも、経営者と対策チームは何が起きたかを詳細に解説し、さらに経営陣が今回の決定を下した経緯を詳細に説明した。
・Googleでさまざまな選択肢や見解について議論する会議ではまずデータを見る所からはじめ、全員が同じ事実を共有できるようにするため、スライド枚数は減らしデータ量を増やす。データを最もよく理解しているのはその問題の担当者であるため、リーダーは自分に理解できない細部にとらわれず、優秀な部下がそれを理解していると信じる。
・コンセンサスとは全員にイエスと言わせることではなく、会社にとって最適解を共に考えその下に結集することであるため、オープンな雰囲気の下で出席者が自分の意見や反対意見を述べることが不可欠である。
・データを使うと誰かを個人攻撃することにならないため、全員を議論に参加させやすくなる。参加者のうち、とくに静かな人に注意を払おう。発言していない人を指名しよう。どちらも正しいと伝え、意見が通らなかった人に、その主張にも傾聴すべき要素があったと伝えよう。

『How Google Works～私たちの働き方とマネジメント～』　日経ビジネス人文庫　エリック・シュミット

あのGoogleの元CEO　エリック・シュミットの著作という事で興味深く読みました。

●文化（自分たちのスローガンを感じる）
・Googleの変わらぬ理念に「ユーザーに焦点を絞る」があり、経営者は率直なコミュニケーションで繰り返し社員と共有しよう。
・ほかにも「長期目標に集中する」「邪悪にならない」「世界をより良い場所にする」などのフレーズが、いまも会社のあり方をよく言い表している。
・スマートクリエイティブ（Googleがいう高度な専門知識を持ち多彩で創造力やコミュニケーションに長けた人物のこと）はお互いの交流の中で真価を発揮するため、彼らを狭い場所に詰め込むことで、創造性のマグマが沸き上がる。
・あなたがマネージャーなら働くことをいきいきと充実したものする責任があり、全員に徹底して休みも取らせよう。
・成長企業にはカオスが蔓延するため「イエスの文化」すなわちなるべく頻繁にイエスということで物事が動き出す。
・イベント的なものより、同僚と一緒に笑ったりジョークを言いあったりともに働く楽しさが広がるよう、懐の深い環境を作り「許されること」の境界をできるだけ広くしておくことが大切。
・リーダーシップには自ら動く情熱が欠かせない。シリコンバレーではこういう話をよく聞く。玄関前に配達された新聞を、毎朝自分で取ってくるCEO。机を拭いてまわる創業者。リーダーはこうした行動を通じて、平等主義の精神を身をもって示す。

●戦略（あなたの計画は間違っている）
・Googleには事業計画を文書化する必要性がなく、新しい人材を採用し同じ方向に進ませるためには、事業計画の基礎を明文化するだけでよい。
・組み合わせ型イノベーションを起こすために、社内のオタクを探し彼らの手がけるおもしろいモノを見つけよう。そして、小さな問題の解決策に注目し、その適用範囲を広げる方法を考えよう。
・成長を最優先せよ。インターネットの世紀に大きな成功をつかむリーダとは、プラットフォームを生み出し、一気に成長させる方法を知っている人物だ。例えばアマゾンは金融アナリストにいくら収益性の低さを批判されても、ひたすら成長に注力した。
・一つの勝ちパターンとして特化すべき対象を見つける戦略がある。グーグルは１９９０年代末、検索プラットフォームを拡大するため、たった一つのことに集中した。最高の検索サービスの実現である。
・ラリーペイジが言うように「同じようなことをしている他社を負かすだけでは、仕事としてちっとも面白くないじゃないか」。ライバルの動向へのこだわりは凡庸さへの悪循環につながる。ニーチェも『ツァラトゥストラはこう語った』に書いている、「あなたの敵を誇りに思え。そうすれば敵の成功はあなたの成功にもなる。」ライバルを誇りに思おう、ただ、追随はしないこと。