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『AIエージェント』日本経済新聞出版　城田真琴

2026年時点で、これからのAIの流れを決めていくだろうと言われている「AIエージェント」。

2028年のある朝、枕横のiPadの画面には相棒からのブリーフィング(事前の説明)が静かに表示されます「おはようございます、〇〇さん。昨夜、あなたが就寝中に以下のタスクを処理をしておきました。」1.業界動向レポート2.夜中に届いていたメール対応3.本日の会議準備　〇〇さんは、淹れたてのコーヒーをひと口飲み、AIが要約した業界動向レポートに目を通します。そして、メールの返信ドラフト3案の案Aをタップして送信を許可し、会議資料については「ありがとう。構成案はそれでいこう。スライドのデザインをもう少しミニマルなものに変更しておいてくれ」と、声で”相棒”に指示を出しました。
これは、本書を手に取ったあなたが迎える、ほんの数年後の、ごくありふれた日常の姿に他なりません。AIが単なる道具から”頼れる相棒”となるのです。

ケーススタディ：管理部門の自動化-人事、経理の現場（P72～）
企業の活動が円滑に進むためには、顧客と直接向き合うフロントオフィスだけでなく、それを後方から支えるバックオフィス、すなわち管理部門の働きが不可欠です。しかし、人事や経理といった部門は、その業務の性質上、膨大な量の書類仕事やデータ入力、定型的な手続きに多くの時間を費やさざるを得ませんでした。会社の屋台骨を支える役割でありながら、「コストセンター」とも見なされ、効率化のプレッシャーに晒されています。「毎月の請求書処理や経費精算が、もっと楽にならないだろうか」などの声に応えるのが、管理部門で働く専門職AIです。彼らは、これまで人間が地道に行ってきた定型業務を肩代わりすることで、組織全体の生産性を根底から引き上げます。

ケーススタディ：ミスなく正確なデジタル会計士（P77～）
経理部門の仕事は請求書の処理、経費精算、入金確認、帳簿への記帳といった、1円の誤差も許されない正確性が求められる反面、極めて反復的で負荷の高い作業です。月末や期末に経理部門が深夜残業に追われるのは、多くの会社でおなじみの光景でした。ここで登場するのがＡＩ経理エージェントで、①請求書受信と処理(メール監視・自動分類・納品書と照合)②進捗管理と調整(承認者へリマインド)③支払実行の自動化,会計仕訳に即反映(試算表作成へ)　と自動化とＡＩエージェントは成長をしていきます。

ケーススタディ：中間管理職の仕事はこう変わる（P107～）
組織の結節点であり日々の業務運営の要である中間管理職。しかし、その現実は厳しいものです。部下の進捗管理、上司への報告、数えきれないほどの会議、そして山積みの事務処理に追われ、本来注力すべき「チームのパフォーマンス最大化」「部下の育成」に十分な時間を裂けていない。
従来の朝の業務(所要時間：90分)部下一人一人にあの件どうなってる？と確認。カレンダーとにらめっこしながら会議準備。散在する情報の収集と整理。
デジタルＡＩ執事活用語(所要時間：15分)統合ダッシュボードで全体を一括把握。AI作成アジェンダをレビュー。重要な判断事項だけ集中。
すなわちＡＩエージェントが整理してくれた情報で、朝一番で最も重要な「判断」のみに集中できます。

AI株式会社：専門性を持ったAIエージェントたちが会社を経営していくもの
CEOエージェント⇒経営目標を理解し達成のための全体戦略を策定し、各担当役員AIにタスクを分解し指示を与え、全体進捗を監督します。外部環境で戦略修正する能力も持ちます。
CMOエージェント⇒市場のトレンド、競合動向等を24時間365日分析しターゲットを特定し、最も効果的なマーケティング広告を立案実行します。
CTOエージェント⇒製品・サービスを開発し、最適な技術を選定して、プロトタイプを構築します。またセキュリティの脆弱性スキャンや品質保証テストも自律的に行います。
CFOエージェント⇒割り当てられた予算を管理し、リアルタイムで収益性をシミュレーションします。コストが超過しそうになればCEOエージェントに警告を発し、最も投資対効果の高いリソース配分を提案します。

新たな専門職の誕生：自社のAIエージェントにどのような「人格」を設計させるかの専門職
どのようなデータを学習させるかを専門とする「AI人格デザイナー」が必要になります。AI人格デザイナーはプログラマーであると同時に、その企業の理念や歴史、企業文化を深く理解する、いわば「デジタルな文化の伝道師」です。設計したAI人格の質が、その企業の意思決定の質を左右する事になります。これらの新しい専門職は文系・理系の枠を超えた「越境性」を体現する人材であり、ハイブリッドカンパニーにおける価値創造の中核を担っていくことになるのです。

「人間性」こそが最強のスキル：AIエージェントには持ちえない人間ならではあの聖域
人間はAIという最強の論理エンジンに対して、人間性というコンパスを提示し、最終的な判断に「意味」と「魂」を吹き込む、不可欠な役割を担うのです。具体的には、「共感」「直感」「美意識」「倫理観」といった能力であり、AIエージェントが出した合理的な判断に対して「しかし、その決断は長年我々を支えてくれた取引先の心にどう響くだろうか？」と他社の痛みに共感する能力。データ上は五分五分の選択肢でも「現場経験や社会の空気感から、こちらの方が未来につながると感じ取れる」と、暗黙知に裏打ちされた直感を信じる力。

『AI産業の動向とカラクリがよ～くわかる本』秀和システム　讃良屋安明

これからは会計事務所でもAIは必須。AIの世界は日々進化、おそらくこの書籍は数年前に発刊されておりますが、だからこそAIの歴史がわかる。
2000年代からの歴史を見ていくと、
2000年代：深層学習(ディープラーニング)が台頭。人間の脳のニューロン動作を模倣して複雑な問題を解決。
2011年：IBMのWatsonがクイズ番組で人間のチャンピンオンに勝利。自然言語処理の可能性を提示。
2012年：Imagenetコンペティションで深層学習がブレイクスルー。畳み込みニューラルネットワークによりAIの春到来。
2014年：シーケンス対シーケンス学習が発表され、機械翻訳、自動要約などのタスクが大幅改善。
2015年：GoogleのDeepMindが開発したAlphaGoが囲碁の世界チャンピンを破り、人間が慣れている直感＆戦略を必要とするタスクでAIが成功。
2018年：OpenAIがGPT-2を発表。広範な自然言語処理タスクで優れた結果を示す。
2020年：GPT-3が発表され1750億個のパラメータを持つ巨大な言語モデル。
2022年：ChatGPTが一般向けに公開され、質問を巧みに受け答えする能力は「インターネット以来の大革命」
2023年：GPT-4が登場し画像を入力に使えるなど機能面アップデート。米国の司法試験模試でも上位10％の成績をとる。
2024年： OpenAIが動画生成AI「Sora」を発表（現在撤退）映像生成で衝撃を与える。秋には高度な思考・推論プロセスを行う新モデル（OpenAI o1など）が登場し、単なる「即答」から「じっくり考えてから答える」推論能力の強化へシフトした。
2025年：自律的に複雑なタスクを完了する「AIエージェント」が実用化。Claude 3.7等の思考切り替え型ハイブリッドモデルやDeepSeekの台頭により開発や業務の自動化が急速に進展した。
2026年： AIの成果・ROI（投資対効果）が厳しく問われる段階へ。AIエージェントは業務インフラや科学・医療分野の「デジタルワーカー」として社会へ定着している。

・AGI（汎用人工知能）の出現と未来
もしも、AGIが出現したら、AGIは人類がこれまでに書いたすべてのテキストを読み、理解できるようになります。我々の言語を完全に理解し、これまでの歴史で独立していた様々な要素を結び付けて、人が答えられなかった質問にも答えられるような世界が創造されています。多くのAI専門家は、シンギュラリティ（超知能マシン）が人類を脅かす可能性について警鐘を鳴らしています。この未確定要素が多い現在において、AGIの倫理的使用や規則についての議論を始める必要があります。準備無しでAGIの時代に突入することは人類史上最大の過ちになる可能性があるといわれています。

『ハードクレームから従業員・組織を守る本』津田卓也　あさ出版

そのクレーム、真摯に対応してはいけません。クレームとカスハラの見極め方、切り返しフレーズがわかる本。
ハードクレームは「企業のミスへの正当だが常識範囲を超えた要求」でカスハラは「理不尽な暴言や不当な脅迫」です。ハードクレーム等は2007年を境に増えはじめ、それから年々増え続けています。

CASE：この社員をクビにしろ！と要求された
理路整然と自分の主張を繰り返す相手に正論で応じても、平行線になり解決しない。
まずは事実確認のために５W２Hの質問を繰り返して、もともと対応していたスタッフに非があったかどうかを確認していきましょう。このタイプの特殊クレーマーは、社会的地位が高い男性、経営者、または退職した高齢者が多く、知恵が働く人が多く、法に触れないギリギリのラインで、スタッフに無理難題を突き付けてきます。
対応者の非を認めさせてようと強い姿勢でくるが、「これ以上長引かせるようなら弁護士に相談します」「警察に通報しなくてはなりません」ときっぱりと伝えるとあっさり収束するかもしれません。「社員の人事については、現場で判断できません」と冷静に反論し、それ以上の議論には付き合わない。

CASE：自分勝手な主張を繰り返された
相手の気持ちに共感してしまうと、さらなうクレームに発展する恐れがある。
無理な要求を繰り返すお客様の場合でも、まずは部分謝罪から始めましょう。決して共感しない事です。その場しのぎで相手の気持ちへの共感を示してしまうと「そう思っているならお前がなんとかしろ」と相手の怒りに飲み込まれてしまいます。共感するのではなく「ご不便をおかけしてしまい、申し訳ございません」という点にのみ部分謝罪をして、相手の心情に寄り添っているという姿勢を見せつつ、相手にクレームの内容を話してもらいやすい状況をつくります。「貴重なご意見をいただき、ありがとうございます」と部分的に感謝の気持ちを伝えると、相手も気持ちが落ち着きます。何度も同じ要求を繰り返してくるお客様には、対応者はきちんと説明しており、これ以上は同じ内容の話に付き合うことはできないと理解してもらいましょう。弁護士によると、こういったケースで「きちんと説明はした」と、裁判で認められる目安は3回以上です。

CASE：詫び状を書面（メール）にして送ってこいと言われた
詫び状を根拠にさらなる不当な要求を通そうとしてくる恐れがあるため、安易に詫び状（謝罪文）を書いてはいけません。ハードクレーマーのなかには、事故承認欲求を満たすために詫び状を要求してくる人もいます。よっぽどの落ち度が無い限り「本件につきましては、すでに先ほどから謝罪をさせていただいておりますので、改めて文章としてお詫び状を書くことはできかねます。」と断ります。対応者や組織側に明らかな非があって詫び状を書かざるをえない場合は、上司と共に法務部や弁護士にも相談し対応しましょう。今の時代、組織の不手際はSNSなどで簡単に拡散します、たとえ組織の責任者であっても個人の考えて詫び状を発表する事は避けましょう。文書は記録として残るうえに、裁判となったときに不利な証拠となったり、SNSなどで拡散されたりすることもあり、組織のイメージダウンに直結します。

従業員に対する嫌がらせもカスハラ
カスハラには、クレームから発展したものだけでなく、はじめから従業員に対する嫌がらせ行為を目的としたものも含まれます。スーパーで実際にあった話です。ある常連客が従業員に対して「商品の袋詰めの仕方がおかしい」と言い出しその後来店するたびに「お前は人をバカにしているようだ」「お客様を舐めていると海に沈めるぞ」などの言いがかりをつけ、従業員を攻撃し続けました。このように、昨今は従業員や組織に落ち度がないのにお客様等から暴力的・脅迫的な言動をとられるケースが多発しています。

個人で悩まない対策が必須
カスハラからの精神的な苦痛を軽減してあげること、大切な人材を守ること、対応に迷わないようにしてあげることが、組織がすべき大切なポイントになります。暴力などの明らかな嫌がらせであれば警察や警備会社に、インターネット上での誹謗中傷などは弁護士や法務局、または「違法・有害情報相談センター」、「誹謗中傷ホットライン」に速やかに相談します。カスハラ被害にあった従業員の相談窓口や対策委員会などを設置することで、従業員の孤立を防ぎ、組織として一貫した対応ができる体制を整えましょう。

『経営のこころ 会社を伸ばすリーダーシップ』　稲盛和夫　稲森ライブラリー

「高邁なビジョンを共有し、多くの社員がこうありたいと強く思う集団には、夢の実現に向けてどのような障害も乗り越えていこうという強いパワーが生まれてくる。同時に、障害を乗り越えるための創意工夫が生まれ、新しい技術開発にもつながるのである。」
私（稲盛和夫さん）は創業間もない頃から、京セラという企業のビジョン、すなわち目指すべき目標について、日々社内で説いていました。すると、はじめは半信半疑だった社員たちも、いつしか私の掲げた夢を信じるようになってきました。企業に集う人々が「こうありたい」という共通の夢、願望を持っているかどうかでその企業の勢い、いわば成長力はまったく違ってくるのです。

「世界一になった企業には、どの分野でも必ず素晴らしい考え方を持ったリーダーがいる。そしてその素晴らしい考え方を共有する集団が、それ相応の企業文化、社風をつくり上げているから、世界一という目標に行き着くことができたのだ。」
私（稲盛和夫さん）は27歳の時、何も知らない中で皆を集めてままごとみたいに京セラという会社を始め、セラミックスでは世界一の会社にしたいと目標を置きました。どこに行きたいのかを明確にし、行きたいところに合うような哲学、つまり、行きたいところに行けるような考え方をまず確立しなければならないと思います。

「実力主義は 将功成りて万骨枯る（いっしょうこうなりてばんこくかる）というようなものではない。実力主義にも課題はあるが、説明と説得によって弊害は防ぎ得る。実力主義によって選ばれた人たちが活躍することで、会社に益がもたらされ、会社が立派になっていくのである。」
私（稲盛和夫さん）は成果主義はとりません、成果主義でうまくいったことがないと断言します。（。「人の内面（プロセスや能力）」を見るか「出た数字（結果）」を見るか）。確かに実力主義にも課題はあるけれども社内の皆への説明の説得によって、その弊害というのは防ぎうると考えています。年功序列だけで「俺が、俺が」というのではなく、本当に力のある人に会社を引っ張ってもらおうではないかと、そういう考え方に徹してほしいのです。

「本当に心血を注いで従業員を見ているか。言動を見聞きするなかで、全部見抜いていって、最終的な評価をしているか。ルールに従って、ではなく、どこまで見ているか、が結局は、人を評価する決め手になる。」
人を評価することは本当に難しい。どうすればみんなにやる気を起こさせ、どうすれば評価がうまくいくのかというのは、企業の永遠の課題です。結局は社長が組織の中に入っていって、会合なんかにもすべて出て行って、何百人という人を心血を注いで見ていかなければならないのです。成果主義で、ルールで頭を叩いたって頑張れるものではありません。会議などでいろんな意見を言い合い、コンパで一緒に飲み、従業員の言動を見聞きする中で「こいつはしっかりしているな」「こいつはチャランポランやな」「会議ではいっぱしのことを言うが人間としてはダメだな」とか、そうしたことを全部見抜いていって、最終的な評価になっていくのです。

「スタートに戻れ。原点、原理原則に戻って、単純なことをベースにして考えていくのだ。いちばん偉い人は、難しい現象を単純に考えることが出来る人だ。」
経営をするにあたっていちばん大事なことは、自分自身の考え方にしっかりしたものを持っていることです。私（稲盛和夫さん）はそれを「原理原則を貫く経営」と言っています。どんなテクニック、どんな経営手腕より、人間性が大事だという事を説いてきたのです。

「必要に応じて組織を分割し、それぞれが独立した中小企業のようなかたちにして、各組織の経営をそのリーダーに任せることで、経営者としての意識を持つようになる。」
組織を必要に氏てアメーバに分割して、それぞれが独立した中小企業のようなかたちにする。そして、各アメーバの経営をアメーバリーダーに任せることで、普通の能力しかなかった社員でも、経営者としての意識を持つようになるのではないかと考えたわけです。その結果、私がかねてから願っていた経営責任を共に負ってくれる仲間、いわゆる共同経営者が次々と育っていくだろうと考えたわけです。

『質問力』齋藤孝　ちくま文庫

仕事やコミュニケーションで役に立つ、昔に何度も読んだ書籍。

日常のすべての対話が質問力を鍛えるチャンスです。コミュニケーションの基本は一対一つまり2人の対話だから、これを徹底的に習熟することで、3人でも5人でも対応できる形になっていきます。まずは2人の対話を深めるのが先決だ。

「具体的かつ本質的な質問」を意識することが大切です。座標軸で見ていくとわかりやすいです。

「抽象的かつ本質的な質問」たとえば右下の「あなたにとって生きるとはどういうことですか？」と聞かれて「愛」と答えるような不毛に近い対話であり、確かに問いは本質的だが、聞き方があまりに抽象的なので答えも抽象的にならざるを得ない。
本質的であることと抽象的であることは一見似ているから、そのゾーンに質問が固まりがちになる。大事な事や真面目なことを聞こうとすると漠然としてしまうのだ。

左上の「具体的かつ非本質的」な質問のゾーンも宜しくないです。たとえば専門性の高い知識を相手に、専門的な事柄を聞かず相手の星座を聞いたり、「普段何をしていますか？」という些末なことを聞いてしまうことでありますが、それを「具体的かつ本質的な質問」に変えていく必要があります。自分でも色々考えて調べながら、こちらの座標軸を技化していくことが非常に重要です。一回見ただけではあまり効果がないですが、いつも自分の質問を座標軸にあてはめてチェックする習慣をつけておくと、質問を発するときに座標軸が自然に頭の中に浮かんでくるようになります。そのようにしていくと「今は右下をやってしまった」、もっと具体的なことを聞かなければ」というような修正機能が動くにようになります。

「うなずき」と「あいづち」の技も大切です。人と対話するとき、相手に沿った話をしないと乗ってきません。しかし沿っているだけでは話は発展しません。沿うことを前提としたうえで、角度を付けて少しずらしていくのが私が経験的に得たコミュニケーションのコツである。対話において、相手に「沿う」とは、身体レベルで言うと「うなずく」に当たります。うなづきがしっかりできていると、沿ってもらっていると感じるので話す側が勇気づけられます。
これを言語レベルで言うとあいづちに当たります。「なるほど」とか「そうですね」とかあいづちを入れると、相手が話しやすくなりうなずくのと同じ効果がある。

相手が途中で気分を害してしまうと話が続かなくしまうが、取り合えずあいづちを打っておくことで、本当は相手の話に完全な理解や同意をしていなくても相手の話を引き出して聞くことができます。これが「質問力」の前提になる作業となります。質問はクリアな言葉で行わなければいけませんが、身体のレベルで沿う構えばないと、質問がそっけなくなってしまいます。うなづくかあいづちを打つ、あるいはあいづちに近いですが、相手の言葉をオウム返しに繰り返す技もあります。こちらは場を流して次の言葉を引き出すのに効果的です。相手の言葉を確認するように繰り返して言ってあげると、相手は話を続けやすいものです。

メモを取ること。話を聞いているだけだと前にあった言葉を引用しながら、もう一度現在の話に組み込んでいくのは難しいですが、メモを取る習慣がついていますと、手で書いて、目で見て、さらに文字として残っているので、それを見ながら発送することができて対話の織物が仕上がりやすくなります。

『ハーバード、スタンフォード、オックスフォード… 科学的に証明された すごい習慣大百科 人生が変わるテクニック112個集めました』

大きな目標を達成するのも、全ては小さな習慣の積み重ねです。こちらの書籍は「もっとラクに、もっと自然に、習慣化できる方法」を紹介しております。

・まず動く
身体が先。脳が後。やりたくないという気持ちが働きそうになったら、まず小さくてもいいから動くこと。まずやってみて、少しだけ我慢して続けると、やる気のエンジンはどんどん調子を上げていきます。

・先延ばしグセをなくす
すぐに得られる喜びや報酬があること、ほかの行動の選択肢を減らすこと、失敗への不安をとり除くこと

・ツァイガルニク効果
実はあえて未完にして次回すぐやれるようにすることで作業がはかどる。

・30分以内の昼寝をする
NASAの研究⇒26分の仮眠をとることで、パフォーマンスが睡眠前より34パーセント向上する。

・音楽を聴きながら作業する
カリフォルニア大学、ビコッカ大学によりモーツァルト効果が証明され、1998年には東京印刷が24時間モーツァルトの音楽を流すことで損失減少、売上増大、導入後1年で、印刷ミスが前年より1/7に激減。

・ワンクッションを置いて判断する
人間は損失が頭をよぎると、リスクをとってまでイチかバチかにかけやすい。あえて英語に置き換えてみるなど、客観的な判断ができるようにする。

・背筋を伸ばす
私たちの姿勢とメンタルヘルスには、意外にも大きな関係があります。背筋を伸ばし、胸を張るような姿勢をすると、テストステロンが増加して、ストレスホルモンと呼ばれるコルチゾールが低下して勇気が出てくる。

・不安を書き出す
ノースカロライナ州立大学の研究によると新入生に大学に来た気持ちや感想を書き出してもらったところ、メンタル部分の改善だけでなく、ワーキングメモリ（前頭葉の働き）の大幅な改善が見られた。

・自分で決定する
自己決定は所得や学歴より幸福度を上げる。自分で決めたと思う事で努力できる。

所内研修関係でいつもお世話になっている社会保険労務士先生から頂いた書籍です。

「財務脳を戦略的に活用して未来を考えよう」という考え方は、伸びていく会社にとって必須です。

●収益力診断の要　＝　限界利益率
需要＞供給が時代の中心軸として推移してきた20世紀後半型の社会では、薄利多売型のビジネスモデルが有効でした。ところが、需要＜供給が浸透していく21世紀前半型の社会においては、個別・付加価値重視型ビジネスモデルへ変化させなければならない企業が増えています。
そのため収益性の診断は財務分析の基本と言っても過言ではなく、同じものを同じように提供していると付加価値がドンドン減少し、量は増えても利益は一向に生じない現象が生まれてきました。そのような中で、中小企業にとって重要な比率は限界利益率（売上高―変動費を売上高で割ったもの）です。
限界利益とは、企業が存在することによって社会に生み出すことのできた製品・商品・サービスの価値であり、最も企業の存在意義に近い利益です。したがって、限界利益率をどのように高められるかが商品サービス戦略であり、企業戦略にもつながってくるのです。

●一単位当たりの固定費削減
社会が構造改革を求めている時代に企業経営を維持し発展させるためには、重心の低い仕組み（固定費ラインの低さ）が要求されてきます。固定費の多くはイニシャルコストの大きさに比例し、箱を大きくするための大型投資に伴う減価償却・支払利息・維持管理費・保険料など、それに伴う人件費、これら長期的な展望をもって投資計画を組む必要が出てきます。
例えば人件費。作業方法の改善や見直しにより労働効率を高めてスタッフが働きやすい仕組みに変えていく。経営とは、人間が行うものですから、士気の低下につながっては何の意味もないからです。もちろん、①効果的な教育や研修、②給与体系の改善、③間接部門の合理化、④AI化、自動化、省力化による少人数スタッフの構成、⑤人材の計画的採用や⑥適材適所の配置など、戦略的な捉え方が必要になります。

●サービス別及び得意先別　分析法
業界発想から業態発想に変化させなければモノ・サービスが売りづらくなったと言われだして25年が経過しました。最大の理由は95年に生産年齢人口が8716万円でピークアウトしたからです。これにより自分に合ったサービスを求め「より個性的」が重視され、時代環境を考慮して「よりハンドメイド」「より身近に」「より環境に優しい」といった要求が強くなりだしてきました。「どんなサービスや商品」ではなく、「どんな時に利用されるどんな内容のもの」を「誰に」といった切り口が重視されてきました。

●借入金の分析指標（資金調達能力の検証）
企業経営でも最も大切なことは、何事も極端にならないように気を付ける＝バランスをとることが、安定した成長を支える基盤です。例えば、無借金経営を目標にして経営改善を図っていくのも1つの指針ですが、無借金経営は企業経営の目的になりえず、そこに固執しすぎると成長のチャンスを逃したり、ピンチから脱しきれないケースが生じます。
借入金月商倍率と債務償還年数の短さが資金調達能力の分析に役立つでしょう。