税理士法人
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『経営者参謀型税理士の使い方　税理士3.0』久野康成　TCG出版

税理士1.0はDX型税理士、事業設立直後は、事業の立ち上げに全精力を注ぐため、煩わしい会計業務をアウトソースしたい。とにかく低料金で対応してくれる税理士を探す。

税理士2.0は節税型税理士、会社が成長して利益が出れば、税理士への要望が節税へと変化します。しかし、売上が1億円超えると経費増の節税対策ではお金が貯まらなくなり、会社の成長がストップします。

税理士3.0は経営参謀型税理士、国力の弱くなる日本で縮小する市場環境の中、経営課題を共に考え、時に厳しく助言し、新たな可能性を指示してくれる存在、それが経営革新をサポートしてくれる税理士3.0なのです。

あなたは人(幹部)の知識・技能・経験に頼らず、仕組みに頼る組織を目指しますか。この仕組みづくり(標準化、省人化)を経営参謀型税理士と考えていく。仕組みでなく人に頼った経営では組織も売上も均衡して売上が成長しない。

・「人」を育てるから「仕組み」を育てる
どんな企業文化をつくりたいかは、経営者の価値観が反映されます。初めに、経営者自身が現在、どんな会社を目指してるのかを確認します。有能な人を集めても有能な個人集団になるだけで、決して「有能な組織」にはなりません。「有能な組織」とは、社員個人の知識・技術・経験は劣っていても、有能な個人以上に高いパフォーマンスを出す集団です。社員や個人を大切にしすぎると属人性が助長し単なる少数集団になるかもしれず、どこかで「真の組織」をつくる重要性に気づかなければ生産性を高める事ができず、もうからない会社になります。

・有能な「組織」になるための3つの条件
1共通の目的:組織は「分業」が前提になるため、必ずしも「社員がやりたいことができる」訳ではありませんが、それでは個人モチベーションが下がりますので、組織は社員と共有できる「共通の目的」の設定により全体最適を、一部自己犠牲を個人が受け入れつつ、主体的に組織に協力できる職場環境が必要になります。
2差別化戦略:分業で生産性が上がったことやインターネット等で、これまで限られた場所でしか販売できなかった商品が、より広い市場で販売できるようになりました。町の豆腐屋が工場をつくり隣町で売れるようになりましたが競合が増え「あなたのお店の商品は、他のお店とは何が違うのか？」という差別化を図らなければならなくなったのです。
3協力プロセス:生産性効果性を高めるためには「分業プロセスをどのようにすれば良いか？」を考え、全社的に改善し続ける必要がありますが、ここにはすべての業務理解している「多能工」が必要となります。多能工は「ローテーション」を行うことで単能工から育成することができ（多能工化）、管理者育成ができるのです。

・ジョブローテーション
短期的な業務効率だけを考えれば、同じ仕事を繰り返し行わせることが効率的です。しかし結果として、社員は単能工となり「多能工が不足」します。だからジョブローテーションで社員が一定期間ごとに異なる業務や部署を経験することで多能工が育っていることが必要となります。但し、業界で長く働いていて仕事の出来る人は忙しくなります。そのため、ジョブローテーションのためには「マニュアル化」が必須となります。当社では、動画や写真だけで構成できるTeachme bizというマニュアルソフトを使っています。これを使って業務標準化を進め、さらに標準時間を継続的に短縮する方法を工夫して、1人当たり生産性を高める事に成功しました。