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『右腕が見た孫正義 「クレイジー」が世界を変える瞬間』光分社　アロック・サーマ

インドに生まれアメリカで学生時代を過ごし、イギリスを足場に金融業界の荒波を乗り越えた著者アロックサーマは、盟友のニケシュ・アローナからソフトバンクグループへの参画を進められて入社。会食やゴルフなどから見えてきた孫正義の素顔とは。META社のマーク・ザッカーバーグ、アリババ社のジャック・マーなどとの面会の様子が詳しく書かれていて面白い。

孫はじつは日本人でさえなく、韓国人だ。東京だけでなく、シリコンバレーやウォール街でも名前の知られた人物で、東京はたまたま本社がある場所にすぎない。
ソフトバンクはアリババ株を現金化できる力を背景に、最大手のプライベートエクイティ企業の旗艦ファンドでさえ太刀打ちできないほどの投資余力をもっていた。その額じつに500億ドル以上、レバレッジをかければ、さらに大きな額になる。

当初の孫正義には、通信戦略がすべてだった。彼は、スマートフォン革命の波の乗り、買収を連鎖的に行うことでグローバルな通信企業を立ち上げたいと考えていた。かつてボーダフォンなどが推し進めて失敗してきた戦略だ。例えば、携帯電話端末の調達など、規模の経済性は明らかだが、国ごとの規制制度や技術の違いにより、このグローバル通信企業というビジョンは非現実だった。ソフトバンクに入社し孫の後継者候補であったニケシュ・アローラは、逆に通信事業にはそれほど熱心ではなく、むしろデジタル世界で活用できるコンテンツのほうに関心があり、彼はグーグルの社員時代も、初期のネットフリックスを買収するように提案していたという。

孫正義を突き動かしているものとは何なのだろうか。メディアは、よくあるお決まりの話で納得しているようだった。彼が韓国からの移民の子として貧しい子ども時代を送ったことが並外れた原動力になっているのだと。確かに飢えは強力なモチベーションになる。それは一移民として私も理解していた。とはいえ、世間は逆境と大きな成功との因果関係をやたらと美化する。あのニーチェがいう「苦難が人を強くする」のお約束は、いつも守られるわけではない。ソフトバンクのウェブサイトには、会社の使命として「人々を幸せに」と掲げられていたこの理想主義こそが、孫正義という人物を理解するための鍵だろうか。そしてテック業界の大富豪にとって「幸せ」とは何を意味するのだろう。家族か、お金か、それともインターネット回線か。

初めての孫との面接のとき。「さてと、ニケシュから聞いていますが、あなたは頭のいい方だそうですね」。笑顔でそう言いながら、孫はダイニングテーブルの自分の向かいの席を私に勧めた。物腰は丁寧だったが、それは客観的に事実を述べているようでいて半分は問いかけでもあり、つまり私に力量を証明してみろと暗にほのめかしていた。「ニケシュはとてもやさしい人ですね」と、私も笑顔で答えた。なすべきことは決まった、与えられた時間は1時間。ランチを食べながら”天才”として広く認められた人物に、自分が「頭のいい男」であると証明する。お膳立てはニケシュが整えてくれた。今度は自分ががんばらなければならない。

孫は坂本龍馬に執着をしている、流浪のサムライであり、主君を持たない浪人。彼は19世紀に権勢をふるった徳川幕府に逆らい、封建制度に異を唱えて日本の近代化を強く求め、大胆な夢を抱いた理想主義者であり、ユーモアのセンスと実行力を兼ね備える。孫正義はその3つのすべてを体現していた。彼の目標は大胆で、時に突拍子もなく、そして共感ロボットペッパーに見られるように、しばしば理想主義の色を帯びていた。孫が行動の人であることは確か、徹底した現場重視の姿勢はテスラの工場で寝泊まりするイーロン・マスクとちょっと似ているが、最も世に知られていない孫の素質かもしれない。

孫が子供のころ、彼の両親は東京で喫茶店を営んでいた。客足が伸びないときに孫がコーヒーを無料で出してみるように父親に勧めて、お客は無料のコーヒーを求めて来店し比較的値の張るクロワッサンなども買ってくれたという。この戦略はクロスセルと共に客の定着化も促した。この戦略の目的は、市場を支配し、その結果としての価格決定力をもち、そこまで到達すれば、あとは利益のエンジンを全開にすればよく、孫正義にとってそれは、市場シェアの50%獲得に執着する事を意味した。その数字こそが価格決定者になれる脱出速度の閾値であり、ブリッツスケーリングという。これはアマゾン、フェイスブック、アリババなどのプラットフォームモデルには見事に機能する。

あるとき孫は氷のように硬い表情で、視線を部屋の坂本龍馬の肖像写真にじっと向けて「ニケシュ(アローナ)、君とふたりで話がしたい」と私の隣のニケシュに伝えた。その声は背筋と同じくらい硬く、彼は私たちにほとんど顔を向けなかった。それは要望というより命令だった。いつもはバカ丁寧なくらいの孫が、私を退室させることに謝罪もない。私はニケシュのオフィスに引き上げ、彼を待った。1時間後、彼が平然とした様子で笑みを浮かべて入ってきた「終わったよ」即日付で辞任したという。ニケシュは落ち着いて見えたが、私の眼はごまかせない。年俸5000万ドル以上も稼ぐ男がなぜ急に辞める決断をしたのか。「まあ、彼に言われたんだ、当分CEOを退くつもりはないってね。合意してた話と違うけど、それならそれで仕方ない。それと、彼はアームの案件をやりたがってて、とにかく張り切ってるんだ」孫はニケシュを後継者と公言していたし、自分が60歳を過ぎたら彼に権限を譲ることを内々に約束していた。孫は59歳とはいえ、私がこれまで見てきたのは、子供のようにピンポン台で跳ね回る彼の姿だったその姿は健康そのもので、ソフトバンクは彼の人生すべてだ。いっぽう、48歳のニケシュはまさにいま脂がのりきったところで、自分がトップだと証明したくてうずうずしていた。

『AIエージェント』日本経済新聞出版　城田真琴

2026年時点で、これからのAIの流れを決めていくだろうと言われている「AIエージェント」。

2028年のある朝、枕横のiPadの画面には相棒からのブリーフィング(事前の説明)が静かに表示されます「おはようございます、〇〇さん。昨夜、あなたが就寝中に以下のタスクを処理をしておきました。」1.業界動向レポート2.夜中に届いていたメール対応3.本日の会議準備　〇〇さんは、淹れたてのコーヒーをひと口飲み、AIが要約した業界動向レポートに目を通します。そして、メールの返信ドラフト3案の案Aをタップして送信を許可し、会議資料については「ありがとう。構成案はそれでいこう。スライドのデザインをもう少しミニマルなものに変更しておいてくれ」と、声で”相棒”に指示を出しました。
これは、本書を手に取ったあなたが迎える、ほんの数年後の、ごくありふれた日常の姿に他なりません。AIが単なる道具から”頼れる相棒”となるのです。

ケーススタディ：管理部門の自動化-人事、経理の現場（P72～）
企業の活動が円滑に進むためには、顧客と直接向き合うフロントオフィスだけでなく、それを後方から支えるバックオフィス、すなわち管理部門の働きが不可欠です。しかし、人事や経理といった部門は、その業務の性質上、膨大な量の書類仕事やデータ入力、定型的な手続きに多くの時間を費やさざるを得ませんでした。会社の屋台骨を支える役割でありながら、「コストセンター」とも見なされ、効率化のプレッシャーに晒されています。「毎月の請求書処理や経費精算が、もっと楽にならないだろうか」などの声に応えるのが、管理部門で働く専門職AIです。彼らは、これまで人間が地道に行ってきた定型業務を肩代わりすることで、組織全体の生産性を根底から引き上げます。

ケーススタディ：ミスなく正確なデジタル会計士（P77～）
経理部門の仕事は請求書の処理、経費精算、入金確認、帳簿への記帳といった、1円の誤差も許されない正確性が求められる反面、極めて反復的で負荷の高い作業です。月末や期末に経理部門が深夜残業に追われるのは、多くの会社でおなじみの光景でした。ここで登場するのがＡＩ経理エージェントで、①請求書受信と処理(メール監視・自動分類・納品書と照合)②進捗管理と調整(承認者へリマインド)③支払実行の自動化,会計仕訳に即反映(試算表作成へ)　と自動化とＡＩエージェントは成長をしていきます。

ケーススタディ：中間管理職の仕事はこう変わる（P107～）
組織の結節点であり日々の業務運営の要である中間管理職。しかし、その現実は厳しいものです。部下の進捗管理、上司への報告、数えきれないほどの会議、そして山積みの事務処理に追われ、本来注力すべき「チームのパフォーマンス最大化」「部下の育成」に十分な時間を裂けていない。
従来の朝の業務(所要時間：90分)部下一人一人にあの件どうなってる？と確認。カレンダーとにらめっこしながら会議準備。散在する情報の収集と整理。
デジタルＡＩ執事活用語(所要時間：15分)統合ダッシュボードで全体を一括把握。AI作成アジェンダをレビュー。重要な判断事項だけ集中。
すなわちＡＩエージェントが整理してくれた情報で、朝一番で最も重要な「判断」のみに集中できます。

AI株式会社：専門性を持ったAIエージェントたちが会社を経営していくもの
CEOエージェント⇒経営目標を理解し達成のための全体戦略を策定し、各担当役員AIにタスクを分解し指示を与え、全体進捗を監督します。外部環境で戦略修正する能力も持ちます。
CMOエージェント⇒市場のトレンド、競合動向等を24時間365日分析しターゲットを特定し、最も効果的なマーケティング広告を立案実行します。
CTOエージェント⇒製品・サービスを開発し、最適な技術を選定して、プロトタイプを構築します。またセキュリティの脆弱性スキャンや品質保証テストも自律的に行います。
CFOエージェント⇒割り当てられた予算を管理し、リアルタイムで収益性をシミュレーションします。コストが超過しそうになればCEOエージェントに警告を発し、最も投資対効果の高いリソース配分を提案します。

新たな専門職の誕生：自社のAIエージェントにどのような「人格」を設計させるかの専門職
どのようなデータを学習させるかを専門とする「AI人格デザイナー」が必要になります。AI人格デザイナーはプログラマーであると同時に、その企業の理念や歴史、企業文化を深く理解する、いわば「デジタルな文化の伝道師」です。設計したAI人格の質が、その企業の意思決定の質を左右する事になります。これらの新しい専門職は文系・理系の枠を超えた「越境性」を体現する人材であり、ハイブリッドカンパニーにおける価値創造の中核を担っていくことになるのです。

「人間性」こそが最強のスキル：AIエージェントには持ちえない人間ならではあの聖域
人間はAIという最強の論理エンジンに対して、人間性というコンパスを提示し、最終的な判断に「意味」と「魂」を吹き込む、不可欠な役割を担うのです。具体的には、「共感」「直感」「美意識」「倫理観」といった能力であり、AIエージェントが出した合理的な判断に対して「しかし、その決断は長年我々を支えてくれた取引先の心にどう響くだろうか？」と他社の痛みに共感する能力。データ上は五分五分の選択肢でも「現場経験や社会の空気感から、こちらの方が未来につながると感じ取れる」と、暗黙知に裏打ちされた直感を信じる力。

『AI産業の動向とカラクリがよ～くわかる本』秀和システム　讃良屋安明

これからは会計事務所でもAIは必須。AIの世界は日々進化、おそらくこの書籍は数年前に発刊されておりますが、だからこそAIの歴史がわかる。
2000年代からの歴史を見ていくと、
2000年代：深層学習(ディープラーニング)が台頭。人間の脳のニューロン動作を模倣して複雑な問題を解決。
2011年：IBMのWatsonがクイズ番組で人間のチャンピンオンに勝利。自然言語処理の可能性を提示。
2012年：Imagenetコンペティションで深層学習がブレイクスルー。畳み込みニューラルネットワークによりAIの春到来。
2014年：シーケンス対シーケンス学習が発表され、機械翻訳、自動要約などのタスクが大幅改善。
2015年：GoogleのDeepMindが開発したAlphaGoが囲碁の世界チャンピンを破り、人間が慣れている直感＆戦略を必要とするタスクでAIが成功。
2018年：OpenAIがGPT-2を発表。広範な自然言語処理タスクで優れた結果を示す。
2020年：GPT-3が発表され1750億個のパラメータを持つ巨大な言語モデル。
2022年：ChatGPTが一般向けに公開され、質問を巧みに受け答えする能力は「インターネット以来の大革命」
2023年：GPT-4が登場し画像を入力に使えるなど機能面アップデート。米国の司法試験模試でも上位10％の成績をとる。
2024年： OpenAIが動画生成AI「Sora」を発表（現在撤退）映像生成で衝撃を与える。秋には高度な思考・推論プロセスを行う新モデル（OpenAI o1など）が登場し、単なる「即答」から「じっくり考えてから答える」推論能力の強化へシフトした。
2025年：自律的に複雑なタスクを完了する「AIエージェント」が実用化。Claude 3.7等の思考切り替え型ハイブリッドモデルやDeepSeekの台頭により開発や業務の自動化が急速に進展した。
2026年： AIの成果・ROI（投資対効果）が厳しく問われる段階へ。AIエージェントは業務インフラや科学・医療分野の「デジタルワーカー」として社会へ定着している。

・AGI（汎用人工知能）の出現と未来
もしも、AGIが出現したら、AGIは人類がこれまでに書いたすべてのテキストを読み、理解できるようになります。我々の言語を完全に理解し、これまでの歴史で独立していた様々な要素を結び付けて、人が答えられなかった質問にも答えられるような世界が創造されています。多くのAI専門家は、シンギュラリティ（超知能マシン）が人類を脅かす可能性について警鐘を鳴らしています。この未確定要素が多い現在において、AGIの倫理的使用や規則についての議論を始める必要があります。準備無しでAGIの時代に突入することは人類史上最大の過ちになる可能性があるといわれています。

『ハードクレームから従業員・組織を守る本』津田卓也　あさ出版

そのクレーム、真摯に対応してはいけません。クレームとカスハラの見極め方、切り返しフレーズがわかる本。
ハードクレームは「企業のミスへの正当だが常識範囲を超えた要求」でカスハラは「理不尽な暴言や不当な脅迫」です。ハードクレーム等は2007年を境に増えはじめ、それから年々増え続けています。

CASE：この社員をクビにしろ！と要求された
理路整然と自分の主張を繰り返す相手に正論で応じても、平行線になり解決しない。
まずは事実確認のために５W２Hの質問を繰り返して、もともと対応していたスタッフに非があったかどうかを確認していきましょう。このタイプの特殊クレーマーは、社会的地位が高い男性、経営者、または退職した高齢者が多く、知恵が働く人が多く、法に触れないギリギリのラインで、スタッフに無理難題を突き付けてきます。
対応者の非を認めさせてようと強い姿勢でくるが、「これ以上長引かせるようなら弁護士に相談します」「警察に通報しなくてはなりません」ときっぱりと伝えるとあっさり収束するかもしれません。「社員の人事については、現場で判断できません」と冷静に反論し、それ以上の議論には付き合わない。

CASE：自分勝手な主張を繰り返された
相手の気持ちに共感してしまうと、さらなうクレームに発展する恐れがある。
無理な要求を繰り返すお客様の場合でも、まずは部分謝罪から始めましょう。決して共感しない事です。その場しのぎで相手の気持ちへの共感を示してしまうと「そう思っているならお前がなんとかしろ」と相手の怒りに飲み込まれてしまいます。共感するのではなく「ご不便をおかけしてしまい、申し訳ございません」という点にのみ部分謝罪をして、相手の心情に寄り添っているという姿勢を見せつつ、相手にクレームの内容を話してもらいやすい状況をつくります。「貴重なご意見をいただき、ありがとうございます」と部分的に感謝の気持ちを伝えると、相手も気持ちが落ち着きます。何度も同じ要求を繰り返してくるお客様には、対応者はきちんと説明しており、これ以上は同じ内容の話に付き合うことはできないと理解してもらいましょう。弁護士によると、こういったケースで「きちんと説明はした」と、裁判で認められる目安は3回以上です。

CASE：詫び状を書面（メール）にして送ってこいと言われた
詫び状を根拠にさらなる不当な要求を通そうとしてくる恐れがあるため、安易に詫び状（謝罪文）を書いてはいけません。ハードクレーマーのなかには、事故承認欲求を満たすために詫び状を要求してくる人もいます。よっぽどの落ち度が無い限り「本件につきましては、すでに先ほどから謝罪をさせていただいておりますので、改めて文章としてお詫び状を書くことはできかねます。」と断ります。対応者や組織側に明らかな非があって詫び状を書かざるをえない場合は、上司と共に法務部や弁護士にも相談し対応しましょう。今の時代、組織の不手際はSNSなどで簡単に拡散します、たとえ組織の責任者であっても個人の考えて詫び状を発表する事は避けましょう。文書は記録として残るうえに、裁判となったときに不利な証拠となったり、SNSなどで拡散されたりすることもあり、組織のイメージダウンに直結します。

従業員に対する嫌がらせもカスハラ
カスハラには、クレームから発展したものだけでなく、はじめから従業員に対する嫌がらせ行為を目的としたものも含まれます。スーパーで実際にあった話です。ある常連客が従業員に対して「商品の袋詰めの仕方がおかしい」と言い出しその後来店するたびに「お前は人をバカにしているようだ」「お客様を舐めていると海に沈めるぞ」などの言いがかりをつけ、従業員を攻撃し続けました。このように、昨今は従業員や組織に落ち度がないのにお客様等から暴力的・脅迫的な言動をとられるケースが多発しています。

個人で悩まない対策が必須
カスハラからの精神的な苦痛を軽減してあげること、大切な人材を守ること、対応に迷わないようにしてあげることが、組織がすべき大切なポイントになります。暴力などの明らかな嫌がらせであれば警察や警備会社に、インターネット上での誹謗中傷などは弁護士や法務局、または「違法・有害情報相談センター」、「誹謗中傷ホットライン」に速やかに相談します。カスハラ被害にあった従業員の相談窓口や対策委員会などを設置することで、従業員の孤立を防ぎ、組織として一貫した対応ができる体制を整えましょう。